Cómo el resplandor de la victoria impulsa el rendimiento futuro

Cómo el resplandor de la victoria impulsa el rendimiento futuro

Cuando nos desempeñamos bien juntos, nos sentimos menos tensos el uno con el otro, y cuando nos sentimos menos tensos el uno con el otro, nos desempeñamos mejor.

Imagínese que está a punto de someterse a una operación destinada a extirpar un tumor canceroso. Es una cirugía complicada que requiere que dos cirujanos trabajen en pareja. ¿En qué estado de ánimo preferiría que estuvieran mientras se frotan y se preparan para trabajar entre ellos? ¿Relajado? ¿Alerta? ¿Emocionado?

Resulta que, cuando se trata de emociones, el componente principal de la relación de trabajo entre sus dos cirujanos que puede afectar el resultado de su cirugía, y de manera negativa, es si se sienten tensos trabajando entre ellos. ¿Y qué podría ayudarlos a sentirse menos tensos? De manera que se refuerza a sí mismo, lo sería si se hubieran desempeñado excepcionalmente bien juntos al menos una vez en el pasado.

Esto es lo que Tiziana Casciaro, Hendrik Wilhelm, Michael Wittland y encontré en una investigación que recientemente publicado en Academy of Management Discoveries. De todas las formas de afecto relacional que consideramos (qué tan relajados, emocionados, alertas, nerviosos o tensos pueden sentirse los cirujanos cuando trabajan juntos), descubrimos que sólo la tensión relacional predijo el desempeño de la tarea conjunta. Aunque de naturaleza exploratoria, estos resultados pueden generalizarse a una serie de otras situaciones profesionales en las que las personas colaboran.

Cómo nos hacemos sentir el uno al otro

Una gran cantidad de investigación se ha centrado en cómo las emociones afectan el desempeño individual. Para dar solo un ejemplo: Sentirse auténtico ayúdanos a ganar estatus en la oficina. Otra importante corriente de investigación ha examinado el papel de las emociones a nivel de grupo o de organización. Por ejemplo, ¿qué sucede cuando la confianza abandona el lugar de trabajo o cuando el miedo invade los rangos de la alta dirección (alerta de spoiler: casi mata a Nokia).

Pero las emociones que se sienten en el curso de una estrecha colaboración pueden ser diferentes. Académicamente hablando, permanecen relativamente inexplorados, a pesar de lo común que es este contexto: piense en tripulaciones de cabina, oficiales de policía, dúos de entretenimiento, fundadores de empresas emergentes, investigadores o incluso chefs y sub-chefs.

Nos asociamos con un hospital en Alemania que nos dio acceso a datos detallados sobre 1790 cirugías de extirpación de tumores gastrointestinales realizadas por médicos que trabajaban en parejas. Es importante destacar que los veinte cirujanos acordaron completar cuestionarios para compartir cómo se sentían cuando trabajaban con colegas individuales. Lo hicieron en su tiempo libre durante un período de dos meses, lo que nos dio datos sobre 1315 cirugías previas a la encuesta y 475 cirugías posteriores a la encuesta. Dado que los cirujanos no eligen con quién se emparejan para una operación determinada, nuestro conjunto de datos fue efectivamente aleatorizado, en este caso por la administración del hospital.

La literatura médica muestra que, para el mismo nivel de complejidad, una cirugía realizada más rápidamente es mejor, ya que reduce el riesgo del paciente de una amplia gama de complicaciones. Las cirugías más cortas también significan que un cirujano puede operar (y así ayudar) a más pacientes en el mismo período de tiempo. Por último, mejoran la eficiencia hospitalaria. Entonces, después de normalizar nuestros datos para hacer comparables los diferentes tipos de operaciones, usamos la duración de la cirugía como un indicador del desempeño del equipo.

La importancia crítica de la tensión

No estábamos seguros de lo que encontraríamos. En las primeras etapas de nuestra investigación, en charlas sobre este tema, pedimos a los académicos especializados que asistieron predecir qué influiría en el desempeño quirúrgico. La mayoría predijo que las formas positivas de afecto producirían una influencia (positiva).

Sin embargo, nuestro principal hallazgo a partir de los datos es que solo la tensión importa lo suficiente como para ser significativa con el tamaño de nuestra muestra. Si al menos uno de los dos cirujanos que forman un par se siente tenso cuando trabaja con el otro, se reduce el rendimiento general del equipo. Los tipos positivos de afecto no se traducen en un mejor desempeño.

Después de realizar nuestro análisis, realizamos entrevistas con los cirujanos. En términos de lo que podría afectar su desempeño, el factor que mencionaron con más frecuencia, sin ser solicitado, fue la tensión.

Si bien puede resultar sorprendente que un afecto relacional positivo no haya tenido más impacto, vale la pena señalar que estudios anteriores han demostrado que un el estado de ánimo positivo afecta la memoria de trabajo. Claramente, esto podría ser perjudicial para la ejecución sin errores de tareas complejas, como volar un avión … o realizar una cirugía.

Cómo reducir la tensión

Pasado investigar muestra que cuando evaluamos una experiencia, no promediamos la suma de las emociones que sentimos cuando sucedió. En cambio, promediamos dos momentos específicos: cómo nos sentimos en la cima de la experiencia y cuándo terminó. La cima se define como el mejor momento de una experiencia placentera o el peor momento de una experiencia dolorosa.

Por ejemplo, en un estudio, los participantes sumergieron sus manos en agua helada dos veces. La primera vez, lo hicieron durante 60 segundos. La segunda vez, la desagradable tarea duró 30 segundos adicionales, durante los cuales la temperatura del agua se incrementó en un pequeño margen. Alrededor del 69 por ciento de los sujetos prefirieron la prueba más larga, a pesar de que implicaba más molestias en general, ya que experimentaron un poco menos de dolor al final de la prueba.

En nuestro caso, la experiencia más reciente no fue un punto de datos confiable para nosotros debido a la variación de dos meses en el momento de nuestra recopilación de datos. Pero sí analizamos la experiencia máxima, tanto positiva como negativa. Con base en los datos de la cirugía previa a la encuesta, encontramos que cuando dos cirujanos habían compartido al menos una cirugía que salió extremadamente bien, informaron una reducción de la tensión entre ellos al completar el cuestionario.

Nada más, incluidos los puntos bajos pasados ​​en el desempeño conjunto, se acercó en términos de predecir el tono emocional de la relación, ya sea positiva o negativamente. Los éxitos pasados ​​contaron mucho más que los fracasos pasados. Curiosamente, en las entrevistas al final del estudio, los cirujanos nunca plantearon eventos o factores fuera del quirófano como fuentes de tensión con sus colegas durante la cirugía.

En general, nuestros hallazgos son consistentes con la literatura sobre seguridad psicologica. Cuando las personas pueden trabajar sin estar tensas y sin temor a ser juzgadas, se desempeñan mejor. Como nuestros propios sujetos trabajan en un campo caracterizado por un bajo margen de error, la tensión puede jugar un papel descomunal, pero creemos que el vínculo crítico entre tensión y desempeño se mantiene en muchos otros contextos laborales.

Celebrando los éxitos para crear el recuerdo de una experiencia cumbre

En términos prácticos, los gerentes pueden querer identificar los equipos (o díadas) que han tenido éxitos anteriores y continuar emparejándolos, cuando sea posible.

Un escenario que puede aumentar la tensión es cuando se empareja a un trabajador muy experimentado con uno menor. Cuando esta situación no se puede evitar, puede ayudar al joven a verla como una compensación: si bien es estresante, es una oportunidad de oro para aprender más y mejorar sus habilidades.

En muchos entornos, el éxito es mucho más subjetivo que la velocidad a la que se puede realizar una cirugía. En tal caso, Puede ser útil enfatizar las victorias, en cualquier forma que se presenten, y celebrarlas, para crear el recuerdo de una experiencia cumbre. Después de todo, haber experimentado el éxito juntos demuestra que podemos volver a hacerlo.

Miguel Sousa Lobo es Profesor Asociado y Catedrático del área de Ciencias de la Decisión en INSEAD.

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