Cómo iniciar la conversación de “regreso a los lugares de trabajo”

How to start the "back to workplaces" conversation

Hay un elefante en la sala: los principales líderes quieren que los empleados vuelvan a la oficina, y los empleados quieren la flexibilidad, la libertad y el enfoque que obtuvieron trabajando virtualmente. La ““Volver a los lugares de trabajo” se habla mucho en publicaciones y redes sociales, pero me pregunto si ha habido conversaciones de calidad entre jefes y empleados.

Este conflicto se debe al cambio, la perspectiva y los valores cambiantes experimentados durante una pandemia global, y este problema ofrece una oportunidad para co-crear una nueva normalidad que funcione para todos. Aquí hay algunos métodos para ayudar a cerrar esa brecha y comenzar la conversación.

Deja de resistir

Mi consejo tanto para los jefes como para los empleados es que dejen de resistirse. Cada vez que evitas hablar de tus diferencias contribuyes a los niveles de estrés e incertidumbre. Esto evitación solo retrasa lo inevitable.

Aquí hay algunas señales de que se encuentra en un estado de resistencia:

  • Como jefe, crees que no están comprometidos si quieren trabajar desde casa y estás resentido porque no están emocionados.
  • Como empleado, cree que su jefe solo quiere microgestionarlo. La clave para comprender la resistencia es mirar su experiencia emocional y si está avanzando o alejándose de la conversación.

La pandemia nos mostró lo que es posible y no hay vuelta atrás. En lugar de evitar el conflicto, facilite las conversaciones para traer al elefante a la habitación. Confiar en el proceso y darse el beneficio de la duda. Lo que ha cambiado es la comprensión de lo que es posible, la claridad de lo que más valoramos y la nuevas habilidades, recursos y capacitación que necesitamos para hacer los ajustes.

Separar hechos de sentimientos

Es fácil culpar a los empleados por no estar comprometidos y es fácil juzgar a su jefe como un microgestor, pero estas son solo percepciones. Da un paso atrás y separa los hechos de los sentimientos. Por ejemplo, algunos miembros del equipo pueden trabajar de forma remota mientras que otros necesitan más estructura. Si es así, ¿cómo se determina quién obtiene flexibilidad y quién no? ¿Y cómo se diseña una política que se adapte a las necesidades de los empleados?

Quizás un lugar de trabajo híbrido signifique invertir en recursos como tecnología o equipo, o capacitar a los líderes para que sean más hábiles en gestión de proyectos versus gestión de personas.

Después de enumerar todos los hechos, reflexione sobre cómo interpreta esos hechos y, en última instancia, cómo le hace sentir. Separar los hechos de los sentimientos le ayuda a tomar el control de la situación para tomar decisiones basadas en la estrategia en lugar de la emoción.

Redefinir la productividad

Uno de los mayores conflictos entre el trabajo virtual y el trabajo en la oficina es cómo se define la productividad. Empleados decir: “Soy más productivo cuando tengo tiempo de tranquilidad y no me interrumpen”.

Para aquellos que probaron el tiempo de trabajo tranquilo e ininterrumpido, la idea de volver a un cubículo abierto, ser interrumpido o escuchar una pequeña charla mientras intentan concentrarse ya no es aceptable. Los empleados que son confiables y emprendedores, hacen su trabajo. Para la nueva madre podría ser a las 4 am después de alimentar al bebé, pero puede tomar una siesta y volver a trabajar de forma intermitente. El editor que es padre está feliz de llevar a los niños a su partido de fútbol y trabajar de noche sin estar atado a un reloj o una silla de oficina.

Los jefes lo ven de otra manera y dicen: “La productividad también incluye los intangibles y las colaboraciones compartidas que ocurren en los pasillos y durante la jornada laboral”. El problema aquí es cómo definir la productividad.

Si en el pasado la productividad se definía por horas trabajadas, la oportunidad ahora es definir la productividad por resultados y resultados. Esta definición guía otras decisiones sobre el pago, la colaboración y la determinación de quién necesita estructura y quién no.

Acorta la brecha

Muchos de nosotros estamos mirando demasiado lejos en el futuro cuando lo que se necesita ahora es una toma de decisiones a corto plazo. A esto lo llamo acortar la brecha. En lugar de remar hasta la isla a 5.000 millas de distancia, pida a su equipo que rema 500 millas, luego evalúe y ajuste.

Muchos líderes están agotados tratando de resolverlo. Obtenga un plan y pruebe un nuevo proceso durante tres a seis meses y luego vuelva a visitarlo. Trabaje con sus empleados y confíe en ellos para que lo ayuden a resolverlo. Comparta sus preocupaciones y esté dispuesto a escuchar las de ellos.

Co-crear un modelo híbrido con su equipo basado en valores fundamentales, cultive su nueva definición de productividad y cómo servir mejor a sus clientes. Este tipo de conflicto te ayuda a crecer y pasar al siguiente nivel.

Conclusión

Si se encuentra en un conflicto sin resolver, se encuentra en un estado de resistencia. No necesita todas las respuestas en este momento. Lo que necesita es una comunicación abierta, colaboración y un plan. El plan debe ser un experimento de tres a seis meses. Realice correcciones de rumbo trimestralmente hasta que tenga una solución viable.

Marlene Chism es consultora, conferencista internacional y autora de “Detener el drama en el lugar de trabajo“(Wiley, 2011)”Liderazgo sin drama“(Bibliomotion, 2015) y el próximo libro From Conflict to Courage (Berrett-Koehler, 2022). Es una reconocida experta en la plataforma LinkedIn Global Learning. Conéctese con Chism a través de LinkedIn o en su sitio web.

Si disfrutó de este artículo, regístrese para recibir los correos electrónicos gratuitos de SmartBrief en liderazgo y RRHH, entre los de SmartBrief más de 200 boletines informativos centrados en la industria.

");});}

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *

Open chat
1
¿En qué te puedo ayudar?
¡Hola! ¿En qué te puedo ayudar?