Del miedo a la iluminación: fomentando la resiliencia durante el primer año de Covid

Del miedo a la iluminación: fomentando la resiliencia durante el primer año de Covid

Cuando vi por primera vez la tabla ahora viral “¿Quién quiero ser durante COVID-19?” (una versión actualizada está debajo), resonó con mi propio viaje. Durante las dos primeras semanas de marzo de 2020, entré en la zona del miedo: me preocupaba que mi negocio de consultoría y coaching colapsara. Me sentí impotente ante proyectos pospuestos o cancelados, y me mantuve compulsivamente ocupado, tratando de mantener viva la “vieja normalidad”.

Al final de la segunda semana, aunque quedaba algo de miedo, entré en la zona de aprendizaje, donde recuperé un poco de serenidad, comencé a darle sentido a la situación, hablé con clientes y colegas y verifiqué mis reservas financieras. Después de un mes, me sentí más seguro y entré en la zona de crecimiento, por ejemplo, invirtiendo en algunas investigaciones sobre resiliencia organizacional y comprometiéndome en un gran proyecto inmobiliario.

Sin embargo, faltaba una etapa final en la imagen: la zona de iluminación.[1] donde pude apreciar el tiempo de calidad con mi familia. Este viaje ocurrió en un contexto extremadamente privilegiado con todas mis necesidades básicas cubiertas.

Figura 1: ¿Quién quiero ser durante COVID-19? Autor desconocido en azul y anillo exterior inspirado en Suzanne Kobasa en gris.

Como todos preferimos estar en crecimiento e iluminación, la pregunta es cómo facilitar y quizás acelerar el logro. Salir de la zona del miedo es aún más importante para los líderes porque si están atrapados allí, crea aún más confusión para las personas que dependen de ellos. Por lo tanto, quería comprender mejor qué les ayudó a hacerlo. Realicé 42 entrevistas formales de CEO y EVP, 30 hombres y 12 mujeres, principalmente con responsabilidades de P&L (solo dos CHRO) en empresas líderes o grandes con alcance internacional (hasta 160.000 empleados). Los líderes tienen su sede en Bélgica, Francia, Austria, Estados Unidos, Alemania y Rumania.

Las vidas secretas de los principales líderes

A estos 42 líderes se les pidió que se posicionaran en las cuatro zonas durante tres períodos distintos en 2020. Mi línea de cuestionamiento fue sobre su estado interno (o yo privado), no sobre lo que estaban mostrando a los demás. El gráfico siguiente muestra que el viaje hacia la zona de crecimiento se realizó en promedio durante varios meses. Tenga en cuenta que el 57 por ciento de los líderes se colocaron en varias zonas al mismo tiempo o en bicicleta entre ellas.

Figura 2: Posición autodeclarada de los líderes basada en 42 entrevistas en diciembre de 2020

En marzo de 2020, el miedo era sobre la salud, la seguridad (empleados, padres y ancianos) y, a veces, su negocio, con gran incertidumbre e incluso una amenaza existencial proyectada. Las zonas de miedo y aprendizaje se caracterizan por una alta movilización de la tensión psicológica y la ansiedad. Pero solo el 6 por ciento de los líderes en estas zonas describieron sentir menos serenidad o energía para transmitir a otros, lo que indica algunos mecanismos de defensa.

Aquellos que entraron directamente en la zona de crecimiento (con poco o ningún miedo) tenían mucha experiencia. Para ellos, Covid-19 es una de las muchas crisis a las que se han enfrentado. Para algunos, el encierro y la FMH forzada desencadenaron inmediatamente la alegría de volver “a la esencia, la familia” (zona de iluminación).

En todas las zonas en marzo, El 30 por ciento de los encuestados dijo que la crisis proporcionó un estímulo positivo., con su avalancha de cambios, decisiones y movilizaciones. Su apetito por la resolución de problemas, a veces junto con experiencias previas de crisis, ayuda a explicar la respuesta gerencial que ellos mismos describieron desde el principio. Estos líderes dijeron que pudieron cambiar de tema rápidamente, dar sentido a la situación y tomar medidas, por ejemplo, estableciendo un equipo central de crisis con reuniones diarias, comunicándose de manera efectiva y transparente y apuntalando las reservas de efectivo.

En promedio, los encuestados informaron haber cambiado con el tiempo, algunos más rápido que otros, hacia un mayor crecimiento e iluminación. (Este último fue más alto durante el verano porque fue un momento más despreocupado que en diciembre cuando comenzó la fatiga de Covid). Sin embargo, su miedo migró a medida que avanzaba la pandemia del Año Uno. Al principio, giraba en torno al peligro a corto plazo para la supervivencia de las personas o las empresas, pero luego adquirió un alcance y un horizonte de tiempo más amplios, abarcando cuestiones como las oportunidades potencialmente perdidas en un mercado cambiante o el impacto social de la crisis económica más profunda. Esto puede explicar por qué El 55 por ciento de los ejecutivos informó un fuerte enfoque en proyectos a largo plazo, ya sean en curso o recién iniciados.

Recuerde que estos resultados se basan en historias autodeclaradas, o narrativas personales. Como cualquier historia en primera persona, debe tenerse en cuenta la posibilidad de un narrador poco confiable. Por ejemplo, casi todos los líderes afirmaron haber adoptado una gestión de crisis sólida y contener la ansiedad en sus organizaciones. Uno podría cuestionarse razonablemente si sus empleados estarían de acuerdo. Sin embargo, el objetivo de mi proyecto era rastrear cómo los líderes usaban narrativas personales, independientemente de su veracidad, para salir de la zona del miedo.

Mecanismos de resiliencia

Todos los líderes entrevistados compartieron las prácticas que emplearon para manejar la ansiedad y la inquietud personal. La Figura 3 a continuación ofrece una descripción general de sus opciones y acciones, agrupadas en cuatro categorías. Cuanto más oscura y grande es la categoría, con más frecuencia se eleva.

Tenga en cuenta que esta descripción general no revisa los rasgos de personalidad intrínsecos de los líderes, que también tienen una gran influencia en su resistencia al estrés. Mi ángulo es conductual, centrado en las elecciones reales que pueden tomar los líderes.

Figura 3: Mecanismos activos de auto-resiliencia

Aunque cada mecanismo merece una explicación con una ilustración, aquí me centraré en los más compartidos.

Reencuadre cognitivo fue, con mucho, el mecanismo más frecuente y eficaz citado en mi investigación. El arte de replantear está en la capacidad de poner en perspectiva la crisis de Covid-19 e interpretar los hechos de una manera menos amenazante. Aquí hay algunas formas concretas:

  • Desarrollar el peor de los casos para ver si la crisis representa una amenaza existencial para la empresa (quiebra); para la mayoría, no fue así. Cuando lo hizo, este ejercicio también reveló los pasos necesarios para evitar el desastre (ningún entrevistado experimentó este peor de los casos).
  • Adopte la “visión de helicóptero” de la crisis, dé sentido a los acontecimientos y defina una trayectoria. Se compartió una pregunta poderosa: “¿Cómo desea recordar este período excepcional en el futuro?”
  • Lea para ampliar su perspectiva. Los libros de negocios no cuentan. Algunos líderes exploraron temas filosóficos o científicos (incluidas las ciencias sociales). La recomendación más peculiar fue El sutil arte de no importarle un carajo por Mark Manson.

Vinculación con compañeros de equipo y familiares cercanos fue mencionado por la mayoría de los líderes como sanador y tranquilizador. Además de la sensación de unión en el ojo de la tormenta, compartir entre nosotros alivia el estrés y cambia la perspectiva (lo que permite el reencuadre cognitivo). Cada uno a su manera, los entrevistados invirtieron profundamente en conectarse con su familia o colegas cercanos.

Actuando para el salud y seguridad de sus familiares y colegas fue crucial para reducir las preocupaciones. Las reglas del gobierno se siguieron como mínimo, si no se aumentaron con precauciones adicionales, como no viajar en verano. Por lo tanto, los líderes tenían menos ansiedad por los riesgos que podrían estar corriendo, dejando más ancho de banda para las necesidades de su negocio.

Creando un sentido del propósito en la pandemia fue común entre los líderes que aterrizaron rápidamente en la zona de crecimiento y declararon una buena capacidad de recuperación empresarial (incluida una mayor participación de mercado). El propósito no estaba necesariamente restringido a la propia empresa. Puede ser cualquier cosa, desde salvar los puestos de trabajo de los empleados hasta producir y donar gel hidroalcohólico a la comunidad. Tener una meta digna en mente ayudó a convertir el estrés en energía positiva.

Impulsar la resiliencia personal es la primera responsabilidad de un líder

Como capitanes de la industria en esta tormenta, los encuestados vieron como su trabajo mantener el barco al menos en equilibrio y, cuando fuera posible, convertir las dificultades en una oportunidad. Su sentido de responsabilidad sigue siendo alto y han aprendido de su viaje personal hacia la zona de crecimiento / iluminación. De manera deliberada o intuitiva, todos desplegaron uno o más de los mecanismos anteriores para aumentar la resiliencia personal y, por lo tanto, cumplir con su mandato de liderazgo.

Cuando invité a los líderes de mi red a participar en esta encuesta, conté con una respuesta positiva del 10 al 15 por ciento, asumiendo que los altos ejecutivos serían reacios a reflexionar sobre el miedo. En cambio, recibí una tasa de respuesta del 84 por ciento, lo que probablemente indica un apetito por discutir la pregunta “Como líder, ¿cómo he lidiado con la ansiedad?” Como dijo Churchill, “Nunca desperdicies una buena crisis”.

El autor agradece Noah Askin, Profesor Asistente de Comportamiento Organizacional, por su supervisión y retroalimentación.

Lionel Frankfort es asesor en cambio cultural y desarrollo de liderazgo para medianas y grandes empresas. Dirige su consultoría LIFRAN. Tiene su sede en Bruselas y es egresado del Executive Master in Change de INSEAD (INSEAD EMCCC ’17).

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[1] Aceptar las ventajas del cambio y del viaje a través de las dificultades. Los ingredientes son gratitud, alegría de vivir y fe en el futuro. Se basa en el trabajo de Suzanne Kobasa sobre la resistencia psicológica (1979)

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