El lado más oscuro de la vida organizacional

El lado más oscuro de la vida organizacional

La princesa Diana, Sarah Ferguson (duquesa de York) y ahora Meghan Markle (duquesa de Sussex) comparten una experiencia única. Cada uno reveló los efectos aplastantes y la prueba personal de la exclusión social por parte de la Casa Real de Windsor. Ellos no cabian. Experimentaron rechazo. Se convirtieron en forasteros. En su entrevista con Oprah Winfrey, el príncipe Harry, el esposo de Meghan, dijo: “Lo que estaba viendo era la historia se repite… pero mucho más peligroso porque añades la raza y las redes sociales “. Surge la pregunta: ¿Qué está pasando en el Palacio de Buckingham?

Sin embargo, antes de profundizar en las costumbres y prácticas arcanas de la casa real británica, no pretendamos que sus rutinas institucionales son únicas. Como figuras públicas, es fácil señalar con el dedo a la monarquía británica. Sin embargo, quiero sugerir que las payasadas del palacio simplemente reflejan problemas sociales más amplios. Ejemplifican los desafíos de creencias, prácticas y prácticas profundamente arraigadas. supuestos básicos que unen a los de adentro y expulsen a otros. Con demasiada frecuencia, las raíces de estos patrones pasan desapercibidas, ignoradas o negadas, lo que genera conceptos erróneos sobre los problemas y respuestas inadecuadas para abordarlos.

Me refiero a la cultura de la organización. Edgar Schein del MIT Sloan lo definió como “un patrón de supuestos básicos que el grupo aprendió a medida que resolvía sus problemas de adaptación externa e integración interna, que ha funcionado lo suficientemente bien como para ser considerado válido y, por tanto, para ser enseñado a los nuevos integrantes como la forma correcta de percibir, pensar y sentir en relación con esos problemas “. Los supuestos básicos se relacionan con las creencias compartidas, profundamente arraigadas e inconscientemente, que los grupos organizacionales dan por sentado. Se dan tan por supuestos que “alguien que no los tiene es visto como un ‘extranjero’ o como ‘loco’ y automáticamente es despedido”.

Una mirada más amplia a las organizaciones, sus culturas y los asuntos de diversidad e inclusión revela una imagen similar. Wilfred Bion y Sigmund Freud dan fe de las fuerzas naturalmente regresivas de los grupos. Las personas se aferran a rutinas, estructuras, narrativas y apegos familiares, que les proporcionan significado y pertenencia. Los estudios muestran patrones persistentes y de larga data de desigualdad social y exclusión en el lugar de trabajo. A las mujeres se les paga menos. Un nombre extranjero en su formulario de solicitud reduce la probabilidad de proceder a la entrevista y las tasas de promoción favorecen a los hombres blancos. Estos hallazgos revelan la punta del iceberg cultural. El giro final es que el forastero internaliza la locura, ¡creyendo así que es su culpa! Por ejemplo, la investigación de Irene Padavic, Robin Ely y Erin Reid muestra cómo la narrativa que conserva el status quo de una empresa de consultoría, desigualdad sostenida en el lugar de trabajo. El estudio reveló cómo las políticas y prácticas de la empresa promulgaron defensas sociales inconscientes que obstaculizaron el avance de las mujeres. Pero todos se convenció del mito de que el equilibrio entre el trabajo y la familia era un problema de la mujer y no una víctima de la agotadora cultura de trabajo 24 horas al día, 7 días a la semana.

Como resultado, la autoprotección, la negación, la división y la proyección se convierten en la norma. El “miembro de la minoría ajena” a menudo se convierte en el objetivo de culpar a las narrativas y de usar como chivo expiatorio. No es solo en la casa de Windsor.

Patrones perpetuos de exclusión

Incluso una vez reconocidos, estos patrones no son fáciles de borrar. La sensibilización, la formación o el cambio incremental hacen que la situación sea más llevadera. Aún así, no aborda los supuestos básicos profundos de la cultura. De hecho, estos programas de formación extremadamente formalizados pueden socavar el cambio a largo plazo. La corrección política se convierte en un sustituto del cambio genuino. Por ejemplo, en un estudio comparativo, un banco estadounidense cumplió a regañadientes con las regulaciones de diversidad para cumplir con la letra de la ley. Pero posteriormente, “el banco se desencanta y deja caer el ‘disfraz’ para que pudiera volver a ser su yo familiar “.

Estos patrones repetitivos regresivos reflejan una naturaleza defensiva alimentada por la ansiedad y las amenazas de cambio. Estos restringen nuestra capacidad de pensar de manera más humana y provocan sentimientos y pensamientos inconscientes. El costo es estrés, conflictos interpersonales e intergrupales, pérdida de productividad en el lugar de trabajo, disminución de la creatividad y refuerzo de relaciones disfuncionales.

Las intervenciones superficiales para apoyar la diversidad y la inclusión fallan. Superar estos patrones significa abordar la estructura más profunda y los supuestos básicos subyacentes. Basándose en un enfoque psicodinámico de sistemas, existe una gran cantidad de opciones. Sin embargo, en aras de la brevedad, recurro a tres principios contrarios a la intuición para las intervenciones[1].

Dígales lo que saben. El eminente psicoanalista y erudito Christopher Bollas describe lo “conocido impensable”. Se refiere a pensamientos y sentimientos primitivos e inconscientes que se conocen, pero que permanecen implícitos y no reconocidos. Lo “conocido” existe como sensaciones y recuerdos encarnados, no pensados ​​y no expresados ​​en la psique y el soma. En las organizaciones, lo “conocido no pensado” es lo que el grupo se compromete a barrer bajo la alfombra. Sacar estos secretos abiertos a la luz del día puede parecer como decir lo obvio al principio. ¿Por qué molestarse en confrontar al grupo con verdades que hace mucho tiempo han almacenado en un rincón oscuro de la conciencia? Por ejemplo, el psicoanalista y consultor organizacional Michael A. Diamond relató cuando su equipo auditó un departamento de policía cuyo liderazgo y base estaban atrapados en un amargo conflicto que no se había abordado durante algún tiempo. Ante la presentación de los hallazgos de los consultores, que fueron extraídos de lo que los oficiales de policía y sus superiores habían dicho en entrevistas, un sargento exclamó: “¡Sí, pero eso ya lo sabíamos!”. Según Diamond, este La resistencia defensiva no es un callejón sin salida, sino el comienzo del cambio.. Gradualmente, se puede alentar a las organizaciones a dejar de lado el tabú que se interpone entre ellas y el reconocimiento abierto de sus problemas. A partir de ahí, pueden recurrir a la autoconciencia colectiva que los equipa para reemplazar patrones de comportamiento destructivos por otros mejores. Todo comienza con lo obvio.

Resalte los conflictos. Los sistemas de organización tienden a evitar los conflictos. Es desagradable. Sin embargo, el conflicto puede ser un medio de transformación. Los conflictos aparentes pueden ocultar el problema real, indiscutible o desconocido. Enmascaran proyecciones, chivo expiatorio o socavando al miembro de la minoría. Entonces, en lugar de “resolver” el conflicto, la idea es desentrañar el conflicto para identificar la ansiedad subyacente. En consecuencia, a corto plazo, ¡significa agravar el conflicto! No es algo para pusilánimes.

Participa en la locura. Lo que puede verse como un comportamiento extraño o “loco” proporciona información sobre los problemas subyacentes. La actuación repetitiva representa pensamientos y emociones inconscientes o reprimidos. No son solo los miembros de la realeza. Todo el mundo tiene sus propios episodios de comportamiento irracional. Sin embargo, si los líderes comprometidos con un cambio genuino pueden tolerarlo, tal actuación proporciona un camino real hacia el inconsciente. ¿Cómo? Aquellos que abogan por el cambio (como los consultores) a menudo experimentan lo que los psicoanalistas llaman contratransferencia: una respuesta emocional que comúnmente refleja las emociones desplazadas proyectadas sobre ellos. Por lo tanto, los consultores o ejecutivos pueden absorber sentimientos no reconocidos de una reunión difícil con un cliente. Adoptar la perspectiva de un extraño puede ayudar en esta situación. Pueden preguntarle a su pareja: “Cuando llego a casa de una reunión con el cliente X, ¿soy diferente?” o “Desde que comencé a trabajar en mi nueva empresa, ¿ha notado algún cambio en mí?” La visión distante de un forastero puede vislumbrar las capas inconscientes de la cultura organizacional que los participantes e incluso los consultores pueden no ver porque están involucrados en problemas que exigen la atención completa de la mente consciente.

Acepta el desorden del cambio

En sus diversas formas, el cambio organizacional amenaza el status quo, las identidades y las relaciones de poder de nuestras instituciones y corporaciones. Evoca ansiedades que perpetúan las persistentes defensas sociales contra el cambio. La Casa de Windsor simboliza un problema social más amplio. Sin embargo, podemos replantear la implementación de pasos para abordar la inclusión social, la diversidad y la equidad en el lugar de trabajo como otra forma de cambio cultural organizacional. Basta de corrección política y pseudo intentos de hacer que suceda el cambio. Ahora es el momento de dar un paso al frente o dejar de fingir.

Michael Jarrett es profesor de Práctica de Gestión en Comportamiento Organizacional en INSEAD. También es director de programas de la Programa de ejecución de estrategias, uno de los programas de Educación Ejecutiva de INSEAD y director de programa para el Master Ejecutivo en Cambio.

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