¿Esperando triunfar como líder? Es hora de que tengamos una charla

Hoping to succeed as a leader? It's time we had a talk

Estimados líderes, necesitamos tener una charla.

No, no es esa charla de los padres de su juventud sobre los peligros potenciales del sexo, el alcohol o la conducción. Ni siquiera es la amalgama de conversaciones con varios jefes a medida que asciende de rango sobre lo que se necesita para tener éxito (o fracasar) en su trabajo. Y sin embargo, esas charlas y la que necesitamos tener ahora son ramas del mismo árbol. El árbol, y la charla que necesitamos tener, tienen que ver con el riesgo.

Tanto de manera sutil como abierta, el riesgo es de lo que se trata el liderazgo. Su papel es a la vez amenazador y vivificante.

Por un lado, los líderes deben identificar y mitigar los riesgos que podrían frenar a un equipo. Por otro lado, deben aprender a calcular y calibrar la cantidad correcta de riesgo necesario para innovar o adaptarse. Además, el trabajo del líder es crear el entorno en el que otros puedan perseguir individual y colectivamente el equilibrio adecuado de riesgos que permita el progreso y la previsibilidad a lo largo del tiempo.

Pero las últimas declaraciones sobre el riesgo son simplemente un recordatorio. No dicen nada sobre lo que es realmente el riesgo, ni ofrecen pistas sobre cómo los líderes deben asumir el riesgo y tener éxito.

Esos comentarios también dejan la impresión de que el riesgo consiste en una serie de momentos o problemas aislados que necesitan atención temporal antes de volver a la normalidad, en lugar de ver el riesgo como lo que es: un factor omnipresente en nuestro trabajo y nuestra vida.

El riesgo y una conciencia constante de su función son fundamentales para el éxito a largo plazo.

Dado que el riesgo es algo siempre presente y mucho más matizado de lo que nos gustaría que fuera, es fundamental recalibrar nuestro pensamiento sobre el riesgo y el liderazgo. Debemos ver el riesgo no como monolítico sino como multidimensional y como una combinación de lo siguiente: Material, Modelo, Mercado y Mentalidad.

Una visión más fundamental de lo que es material

Piense en la dimensión material del riesgo como relacionada con los recursos que son más importantes, o para ponerle un punto más fino, esencial, sin importar el modelo de negocio o el mercado que persiga.

Esto es diferente a cómo tendemos a pensar en lo que es material. Muy a menudo, material significa “cosas” que juntas comprenden los insumos para un modelo específico dentro de un mercado específico: materias primas, tecnología o capital, por ejemplo. Sin embargo, la palabra “material” también significa “importante y esencial”.

¿Cómo sería el riesgo si nos concentramos en este significado? Si clasificamos no a la lista de insumos de nuestro “modelo del momento”, sino a lo que es verdaderamente esencial y está en el corazón de una organización, su misión y su cultura, en otras palabras, su fuente de verdadero poder. ?

Si lo hiciéramos, la ventaja y la desventaja exagerada del riesgo tomarían un significado completamente nuevo. Cambiaríamos los cálculos de valor y costo, la toma de decisiones, incluso la forma en que pensamos sobre el éxito. Por sutil que parezca, separar la idea de lo que es esencial revela las semillas de lo que permite que una organización prospere en cualquier momento, condición o actividad.

La temporalidad de lo que tratamos como permanente: Modelo y Riesgo de Mercado

De las cuatro dimensiones que los líderes de riesgo deben considerar, dos residen en el medio fluido: Modelos y Mercados. Y, sin embargo, ignoramos de manera desproporcionada esa fluidez.

Tratamos los modelos y los mercados como algo mucho más permanente de lo que realmente son. Nos preocupamos indebidamente por las amenazas a esos modelos. Y permitimos que esto sesgue nuestra visión del riesgo en total.

Modelos y mercados están importante. Sin embargo, a pesar de la permanencia con la que tendemos a tratarlos, son inherentemente temporales. Esto es tanto más cierto en entornos volátiles, inciertos, complejos y ambiguos (VUCA) como los que enfrentamos cada vez más.

El resultado es que los líderes piensan con demasiada frecuencia exclusivamente en los riesgos de su modelo. Profundizando aún más, se concentran en los riesgos de los insumos materiales de su modelo: las materias primas, la mano de obra y el sentido de capital de la palabra. Su visión del riesgo se vuelve rápidamente estrecha y negativa.

Lo que se pierde es esa simple verdad de que los modelos y los mercados son respuestas a condiciones cambiantes, y poco más. Su riesgo es relativo.

Cambiar nuestra mentalidad para asumir el riesgo como algo omnipresente

Tome este simple acto de considerar el riesgo material no como un riesgo para las cosas, sino como un riesgo vinculado a lo más esencial. Este acto abre fundamentalmente nuestra visión, nuestras definiciones y nuestra capacidad de apalancar el riesgo a nuestro favor.

El hecho es que el riesgo no es ni bueno ni malo. Es simplemente un elemento ambiental que debe tenerse en cuenta al aplicar y emplear lo esencial.

Cuando lo esencial impulsa nuestra consideración del riesgo, los modelos se convierten en lo que realmente son: respuestas temporales destinadas a maximizar el valor de lo esencial. Y los mercados se ven más claramente como fusiones fluidas de los factores ambientales y los modelos que compiten entre sí para adaptarse.

Considerar todo este riesgo, en lugar de un problema que se debe frustrar, debe verse como una parte esencial de la mentalidad de liderar. El riesgo se convierte tanto en una oportunidad como en un recordatorio de que la adaptabilidad no se trata de una respuesta singular a un problema momentáneo, sino de una habilidad; de hecho, una ventaja competitiva en curso.

Mirando hacia atrás, cuando tus padres o jefe te sentaron para esas charlas, no estaban tratando de compartir contigo una solución específica a un problema singular en un momento aislado en el tiempo. Le estaban dando una lección de perspectiva, sugiriendo una mentalidad para el éxito a largo plazo. Esa es precisamente la visión que los líderes deben adoptar al considerar cómo el riesgo influye en el éxito a largo plazo para ellos y sus organizaciones.

Larry Robertson es un asesor de innovación que trabaja, escribe y guía en el nexo de la creatividad, el liderazgo y el espíritu empresarial. Robertson fue nombrado Fulbright Scholar en 2021. También es autor de dos libros galardonados: “El lenguaje del hombre. Aprender a hablar creatividad” y “Una pausa deliberada: el espíritu empresarial y su momento en el progreso humano”. Como fundador de Lighthouse Consulting, durante más de 25 años ha guiado empresas emprendedoras y sus líderes a través del crecimiento hacia el éxito duradero. Su tercer libro, “Liderazgo rebelde: Cómo prosperar en tiempos inciertos “, se publicó el 1 de junio de 2021.

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