Por qué algunos empleados mejoran su creatividad y otros no

Por qué algunos empleados mejoran su creatividad y otros no

La innovación es vital para las empresas, ahora quizás más que nunca. Las empresas han sido tremendamente creativas en el desarrollo de tecnologías innovadoras y se han adaptado a trabajo remoto. Para adaptarse con éxito a cualquier cambio, las empresas confían en la creatividad de su fuerza laboral. Los diseñadores y desarrolladores son contratados por su creatividad, pero los trabajadores “no creativos” también pueden encontrar soluciones excelentes e innovadoras para sus problemas diarios. ¿Cómo podemos aprovechar esta creatividad en todos los niveles, incluso en el taller?

En reciente investigar próximamente en el Revista de psicología aplicada, mis coautores, Dana Vashdi, Hadas Gopher y yo encontramos que cuando se les brinda la oportunidad y el estímulo, incluso los trabajadores de fabricación más experimentados pueden mejorar su creatividad.

El escenario de nuestro estudio fue un fabricante de tecnologías electroópticas avanzadas, con una edad promedio de 50 empleados. La mayoría de los trabajadores habían estado empleados en la planta durante más de 20 años y muchos eran inmigrantes. En 2007, la empresa lanzó una plataforma de innovación que alentaba a los trabajadores a sugerir ideas para mejorar su lugar de trabajo o su flujo de trabajo. Los gerentes revisaron las sugerencias y proporcionaron comentarios, y un panel de expertos calificó las nuevas ideas por su originalidad, utilidad y viabilidad. Los trabajadores podrían aprender y mejorar sus ideas y sugerir otras mejores la próxima vez. Con acceso a estos datos y encuestas de empleados, queríamos entender por qué algunos son mejores que otros para mejorar y mantener su creatividad a lo largo del tiempo.

Descubrimos que algunos empleados mejoraron su creatividad a un ritmo más rápido y la mantuvieron en el tiempo, mientras que otros no. Algunos trabajadores aprendieron de sus experiencias más rápido y crearon ideas más novedosas y útiles basadas en los comentarios que recibieron. Su trayectoria creativa fue más empinada que la de sus compañeros. ¿Pero por qué?

Ampliando la trayectoria creativa

Las organizaciones de todo el mundo se esfuerzan por promover la creatividad, pero estos esfuerzos son difíciles de mantener en el tiempo. Las empresas que alientan a los empleados a proponer soluciones nuevas y útiles pronto pueden darse cuenta de que, después de un impulso inicial en la creatividad, los empleados se centran estrechamente en heurísticas familiares, ideas probadas que funcionaron en el pasado, en lugar de explorar nuevos enfoques. Con el tiempo, agotan su creatividad.

En nuestro estudio, mapeamos la trayectoria creativa de cada empleado durante siete años, utilizando la cantidad de ideas sugeridas y su calidad promedio cada año (según la calificación del panel de expertos). A algunas personas se les ocurrieron ideas, y luego hubo una ligera mejora, pero con el paso de los años, consumieron su energía creativa. Para otros empleados, su puntaje promedio de creatividad aumentó dramáticamente en los primeros años y pudieron mantener su creatividad años después. Cada empleado tenía una tendencia diferente.

¿Qué explica estas diferentes tendencias? Descubrimos que los trabajadores con orientación al aprendizaje – que creen que sus habilidades y capacidades se pueden desarrollar con esfuerzo – mejoraron su creatividad más rápido y continuaron generando ideas de alta calidad incluso cuando se hizo más difícil apartarse de soluciones probadas y comprobadas. Otros trabajadores, aquellos con orientación al desempeño – que buscan demostrar su creatividad a los demás – fueron productivos al comienzo del proceso. Pero con el tiempo, su capacidad para generar ideas creativas disminuyó.

Los trabajadores con una orientación al desempeño ven su creatividad como innata y fija (“o la tienes o no la tienes”). No creen que sean necesariamente capaces de cambiar y adaptarse. Cuando agotan sus ideas y no pueden apartarse de las soluciones anteriores, pueden pensar: “Tal vez signifique que no soy tan creativo como pensaba. Así que debería dejar de intentarlo “. Cuando se quedaron sin ideas, aquellos con una orientación al rendimiento dejaron de participar en el proceso a un ritmo mucho más rápido que aquellos con una mentalidad de aprendizaje.

Los trabajadores con una orientación al aprendizaje, sin embargo, mejoraron su creatividad, produjeron mejores ideas y mantuvieron su creatividad a lo largo del tiempo. Su diálogo interno fue más en la línea de: “Si invierto más esfuerzo y aprendo, entonces podré seguir teniendo mejores ideas”. Habiendo aprendido de sus experiencias y los comentarios de los gerentes, estos trabajadores mejoraron la calidad de sus ideas. Estaban más motivados intrínsecamente para proponer ideas creativas que fueran novedosas y útiles.

Encontrar un trabajador creativo

Cuando se intenta predecir si un trabajador será un activo creativo para un equipo, RR.HH. generalmente mira hacia atrás en el tiempo para ver el desempeño pasado del candidato. Una preocupación común cuando se contrata para un puesto creativo es que es posible que el candidato ya haya tenido sus mejores ideas y esté agotado. Lo que muestra nuestro estudio es que con la mentalidad adecuada, esto no tiene por qué ser una preocupación.

En lugar de considerar solo el resultado anterior de los empleados, la búsqueda también debe ser de un empleado con una orientación de aprendizaje que pueda avanzar hacia diferentes ideas, asumir riesgos, aprender más rápido de sus propios errores e innovar.

Una orientación al desempeño no promete una trayectoria creativa futura como lo hace una orientación al aprendizaje. A corto plazo, los trabajadores orientados al desempeño en nuestro estudio estaban motivados para producir más ideas que los demás, pero a largo plazo, cuando las ideas se volvieron más difíciles de generar, se rindieron en lugar de adaptarse.

Mejorar las habilidades creativas a cualquier edad, donde menos se espera

Cuando pensamos en personas creativas, a menudo pensamos en genios como Albert Einstein, Marie Curie y Leonardo Da Vinci. En la innovación empresarial, me vienen a la mente creadores como Elon Musk y Steve Jobs, en lugar de esperar creatividad en el taller. Descubrimos que con el enfoque de gestión adecuado, incluso los trabajadores veteranos de cincuenta y sesenta años pueden mejorar su creatividad. Al eliminar las barreras a las nuevas ideas y fomentar la confianza de los trabajadores en su propia creatividad, la empresa los motivó a aprender de los comentarios que recibieron sobre sus ideas y mejoró la calidad de sus soluciones.

Cuando los gerentes ven la creatividad como una habilidad adquirida, esperan creatividad donde menos se espera y fomentan las oportunidades de aprendizaje. Al proporcionar retroalimentación sobre el desarrollo y reconocimiento de las ideas sugeridas, las empresas pueden motivar a los empleados a desarrollar sus habilidades creativas.

En la empresa de fabricación de nuestro estudio, se generaron más de 5.000 ideas a través de la plataforma de innovación y el 70 por ciento se implementó con éxito. Las nuevas ideas le ahorraron a la empresa millones de dólares y aumentaron la motivación y el compromiso de los empleados. Como escribimos en un Harvard Business Review artículo, un empleado nos dijo, “Yo era una de esas personas que nunca ganó nada. Cuando mostré el certificado que recibí por mis contribuciones creativas a mi familia, mi familia celebró mis logros. Ver cómo mis nietos me admiraban significó mucho para mí y me dio un impulso de energía para continuar generando ideas creativas adicionales “.

La creatividad no se limita a los diseñadores de moda o científicos. Lo encontramos en el taller. A las personas que no estaban necesariamente capacitadas para expresarse se les dio una salida para contribuir de manera diferente. El reconocimiento de sus ideas y el estímulo de la dirección les dio confianza en su capacidad creativa y les dio un sentido de orgullo y propiedad. Ese tipo de apego a una empresa no tiene precio, especialmente hoy.

Ella Miron-Spektor es profesor asociado de comportamiento organizacional en INSEAD.

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