Por qué y cómo los líderes pueden monitorear y revisar

Why and how leaders can monitor and review

En una serie anterior de SmartBrief, expuse mi proceso de productividad de cinco pasos para líderes, que luego convertí en un Plan de productividad. Esta publicación profundiza en el segundo de mis cinco pasos, compartir para una productividad máxima

La quinta y última parte del segundo paso de productividad, “compartirlo”, es monitorear cada proyecto y revisar el desempeño con sus compañeros de trabajo.

A medida que se desarrolla cada proyecto, manténgase al tanto y corrija o redirija cuando sea necesario. Esto motiva a los colegas (que no se sienten abandonados) y le ayuda a detectar los problemas desde el principio. Reconozca los hitos clave, como los pasos completados y los subcomponentes, a lo largo del camino. Obviamente, los colegas sin experiencia necesitarán más dirección, controles y supervisión más estrictos que los experimentados. Discutiremos esto con más detalle a continuación.

El seguimiento del progreso también implica ajustar las expectativas según sea necesario, en función de la información que recopile a medida que se desarrollan las cosas. Si el proyecto no avanza al ritmo previsto, deberá evaluar la situación y ver qué cambios deben realizarse. Es posible que pueda ponerse al día y volver a la normalidad con poco esfuerzo. Sin embargo, es posible que también deba aplazar la fecha de entrega o realizar otros cambios en las expectativas del proyecto para compensar la brecha.

Digamos, por ejemplo, que está desarrollando un nuevo programa de formación. La persona encargada de crear diapositivas para la capacitación no puede completar su trabajo hasta que la persona encargada de desarrollar el esquema y el contenido de la capacitación haya terminado con su tarea.

Para usar un ejemplo diferente, al desarrollar software, los probadores no pueden ponerse a trabajar hasta que los desarrolladores terminen de crear el producto. Por el contrario, si la fase de prueba va más rápido de lo esperado, con menos errores o fallas de lo normal, es posible que pueda entregar el producto de software antes de lo esperado.

Cuando el proceso esté completo, revise todo lo que ocurrió para identificar sus éxitos y sus fracasos. Es fundamental que los procesos complejos que implican mucha comunicación, delegación y, por supuesto, ejecución, se revisen abiertamente y con frecuencia para mantener el ritmo.

El desafío, por supuesto, es que es mucho más fácil pasar al siguiente elemento urgente en lugar de dedicar tiempo y atención a revisar el desempeño anterior. Después de todo, ¡acabas de terminar con todo ese trabajo y quieres pasar a algo nuevo, diferente y emocionante!

Precaución: ¡Haga todo lo posible para resistir esa tentación! Hay tanto que se puede aprender de cada proyecto completado, qué salió bien, qué no y por qué, que simplemente es una mala práctica seguir adelante sin primero recoger esas pepitas.

Asumiendo que hay qué celebrar, y seguramente lo habrá, aplauda a los responsables. Esto puede ser cualquier cosa, desde un simple “gracias” o “bien hecho” hasta la organización de premios, obsequios o bonificaciones. Señalar los éxitos de la manera más específica posible (“porque hiciste X, el resultado fue Y y el beneficio fue Z”) genera buena voluntad y es más probable que produzca resultados similares o mejores la próxima vez.

No olvide hacer un análisis KWINK (“saber lo que ahora sé”). Mirando hacia atrás en lo que sucedió, pregúntese a sí mismo ya sus compañeros de equipo: “Sabiendo lo que sabe ahora sobre el proyecto y sus diversos componentes y procesos, ¿qué hubiera hecho de otra manera?”

Otras preguntas incluyen:

  • ¿Cómo pudiste haber sido más eficiente?
  • ¿Qué recursos o personal habrían hecho que las cosas fueran más rápidas?
  • ¿Este proyecto incluso “valió la pena” para empezar (¿lo asumirías de nuevo?)
  • ¿Qué podría haberlo hecho más valioso, en términos de ingresos u otras métricas?

Liderazgo situacional

Anteriormente, discutimos la necesidad de una supervisión y dirección más estrictas para los empleados sin experiencia recién contratados a medida que se involucran en nuevos proyectos. En esencia, esto habla de la necesidad de liderazgo situacional.

El término “liderazgo situacional” fue acuñado por los expertos en liderazgo Ken Blanchard y Paul Hersey para describir cómo las diferentes situaciones exigen diferentes tipos de participación entre los líderes y su gente. En esencia, ofrecen cuatro escenarios a lo largo de un continuo de experiencia y conocimientos de los empleados.

  1. Dirigente. Este enfoque es para los subordinados que tienen menos experiencia en completar la tarea deseada y pueden sufrir de poca confianza en sí mismos. Los líderes en estas situaciones deben dirigir mucho para asegurarse de que el miembro del equipo tenga claro lo que debe suceder y de qué manera. El líder también debe ayudar al subordinado a superar cualquier déficit en la confianza en sí mismo u otras barreras para el éxito.
  2. Entrenamiento. El coaching es apropiado para subordinados que son un poco más avanzados pero que aún necesitan mucha dirección. A través del coaching, un líder puede involucrarlo más en la conversación sobre cómo hacer las cosas y ayudar a impulsar las cosas cuando el entusiasmo inicial del subordinado por el proyecto comienza invariablemente a menguar. En esta etapa, el líder aún decide.
  3. Secundario. Con el tiempo, el subordinado se siente más cómodo y asume mayor responsabilidad y liderazgo. El papel del líder es continuar apoyando al subordinado a través de la conversación, pero le permite al subordinado una mayor autoridad para tomar decisiones.
  4. Delegar. En esta etapa final, el subordinado “es dueño” del proyecto y en gran medida se le deja solo para lograr el resultado necesario.

Observe que en este modelo, la delegación (como en “entregar” un proyecto) solo ocurre después de que el miembro del equipo haya sido dirigido y / o apoyado por primera vez, a menudo profundamente, durante un período de tiempo.

Con esto concluye el segundo paso de Plan de productividad de Naphtali: Planificación para la máxima productividad.

En cuatro publicaciones anteriores, escribí sobre las reuniones diarias, la programación de reuniones 1: 1 regulares, el uso de software para aumentar la colaboración y la delegación como pasos para compartir información para aumentar la productividad del equipo.

El Paso No. 3 se enfoca en hacer el trabajo y se detallará de manera similar en las próximas publicaciones.

Naphtali Hoff, PsyD, (@impactfulcoach) es presidente de Coaching y consultoría impactantes. Echa un vistazo a su libro de liderazgo, “Convertirse en el nuevo jefe.” Leer su blog Y escucha a su podcast de liderazgo. Descarga su nuevo gratis plan de productividad y sus libros electrónicos, “Fundamentos básicos del liderazgo, “”Una solución épica para la falta de personal “ y “Cómo aumentar el impacto de su liderazgo. “

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