Repensar el desarrollo de nuevos gerentes: un sistema operativo para respaldar el éxito

Rethinking new-manager development: An operating system to support success

Imagine que le tocan el hombro para dirigir un próximo programa de capacitación para una cohorte de futuros gerentes en su organización.

Probablemente estés halagado, emocionado y un poco nervioso. Si bien ha tenido éxito como gerente, es abrumador pensar en cómo traducirá sus experiencias en lecciones de las que estos nuevos gerentes pueden aprender y aplicar.

Se pregunta: “¿Qué puedo enseñar en un salón de clases que ayude a estas personas a evitar mis errores y tener éxito antes como gerentes?” La respuesta corta a esa buena pregunta es: “No mucho”.

Se necesita “tiempo en el trabajo” para aprender a manejar

La situación descrita anteriormente pone de relieve el dilema de la formación de nuevos directivos. Aprender a manejar es una experiencia cinestésica. Se necesita tiempo en el trabajo y mucha experimentación para promover el verdadero aprendizaje. El tiempo en el aula crea exposición a herramientas y enfoques, pero para los nuevos gerentes con poco contexto para el rol, los beneficios de la capacitación son silenciados.

Enfrenté esta situación como gerente senior y ejecutivo responsable del desarrollo de nuevos gerentes en mis equipos. Hoy, lo trato con regularidad frente a grupos de aspirantes a nuevos gerentes. La lección que aprendí es a replantear el tiempo en el aula con los nuevos gerentes como una oportunidad para enseñarles a pensar, no a administrar.

Específicamente, desafío a los nuevos gerentes a aprender un nuevo conjunto de instrucciones operativas diferentes de las que emplearon como colaboradores, y luego llevar esas instrucciones operativas a sus nuevos roles, donde ocurre el aprendizaje real. A esto lo llamo el sistema operativo del nuevo administrador, y consta de cinco conjuntos de instrucciones que comparto a continuación.

Las realidades 3D de aprender a gestionar

La realidad es que pasar de colaborador a gerente es difícil, desorientador y peligroso para las carreras de los nuevos gerentes. El trabajo es todo nuevo, lo que aumenta la dificultad y los factores de desorientación. Los daños potenciales incluyen la moral, el compromiso y la retención de los miembros del equipo del nuevo gerente, el desempeño general del grupo e incluso la reputación del gerente promotor.

En mis términos, los nuevos gerentes carecen de un conjunto de instrucciones operativas para esta compleja función. Son expertos en administrarse a sí mismos como contribuyentes, compartir su experiencia donde y cuando sea necesario y tener éxito en sus términos. Incluso con un enfoque gradual suave, que la mayoría de los nuevos gerentes no obtienen, todo es diferente el primer día en el puesto.

Si considera la miríada de actividades que forman el papel del gerente, incluidas las situaciones novedosas y, a menudo, irritantes que presentan los humanos en el lugar de trabajo, es fácil ver dónde los intentos de capacitación en el aula inevitablemente se quedan cortos.

Un mejor enfoque para la capacitación tradicional basada en habilidades es enseñarles a pensar de manera diferente sobre sus roles y trabajar desde el principio con estos cinco conjuntos de instrucciones operativas.

Instrucción operativa n. ° 1: Determine lo que necesitan de usted

La mayoría de los nuevos gerentes se preocupan desde el inicio por insertarse en el trabajo de los miembros de su equipo. Es una etapa incómoda y torpe que a menudo cruza la frontera hacia el lugar menos favorito de todos, la microgestión. En cambio, los nuevos gerentes necesitan primero identificar lo que el grupo y los individuos necesitan de ellos en este rol. En muchos casos, la respuesta es “Nada”, lo cual es aceptable al inicio.

Animo a los nuevos gerentes a liderar con Angela’s Question como un medio de sintonizar con las necesidades de los miembros del equipo. Dice: “Al final de nuestro tiempo trabajando juntos, cuando tengamos éxito y tenga éxito, ¿qué diría que hice?”

Esta poderosa pregunta de liderazgo muestra respeto por los miembros del equipo al pedirles su opinión y proporciona al nuevo gerente un contexto crítico sobre lo que los miembros del equipo perciben que necesitan de su gerente.

Animo a las personas a que codifiquen esta información en forma de una Carta del Gerente, que comienza, “Mi función como gerente es…”. Compartir este estatuto con los miembros del equipo y alentarlos a responsabilizar al gerente ante el estatuto demuestra confianza y siembra las semillas de un entorno de trabajo de calidad.

Instrucción operativa n. ° 2: Acelere el tiempo de confianza

La confianza es el trampolín hacia el éxito de cada grupo y líder, y la relación entre la confianza entre los miembros del grupo y el desempeño general está bien establecida. Sin embargo, nuestro cableado como seres humanos exige tiempo y experiencia juntos antes de que surja la confianza.

El nuevo gerente enfrenta este problema de generación de confianza con los esteroides, y las personas naturalmente se preocupan por lo que esta persona significa para ellos. La situación a menudo se ve agravada por la tendencia de un nuevo gerente a proyectar un tono de “Estás roto y yo estoy aquí para arreglarte”. Este enfoque activa los mecanismos de defensa de todos, y los primeros esfuerzos de comunicación y colaboración se sofocan o descarrilan.

Alternativamente, el nuevo gerente que emplea Swift Trust al comunicar y proyectar su fe en las capacidades de los miembros del equipo pasa por alto esa fase larga e incómoda de la construcción de confianza tradicional. Se siente arriesgado para el nuevo gerente, pero abre la puerta a una comunicación transparente y una cooperación fortalecida entre todas las partes. Y la respuesta natural de los miembros del equipo a un gerente que proyecta confianza es que confíen en el nuevo gerente más rápido. Al acelerar el tiempo de confianza, el nuevo gerente acelera el tiempo de rendimiento.

Instrucción operativa n. ° 3: Flexione su enfoque de comunicación

Jane Hyun y Audrey Lee, en su excelente libro “Flex: el nuevo manual de estrategias para gestionar las diferencias, “nos animan a adaptar nuestros enfoques de comunicación a las necesidades de los miembros de nuestro equipo. Este enfoque es vital para los nuevos gerentes, que tienden a dictar cómo quieren que los demás se comuniquen con ellos o por defecto a la llamada política de puertas abiertas que exige los individuos buscan al gerente.

En cambio, el nuevo gerente debe esforzarse por comprender los estilos de comunicación y las preferencias de los miembros del equipo y dirigirse a ellos en sus términos y en los momentos que se adapten a sus necesidades. La voluntad del nuevo gerente de invertir tiempo en aprender sobre sus preferencias y estilos de comunicación y cumplirlos en sus términos es un poderoso enfoque de fomento de la confianza que abre las puertas a una comunicación de calidad desde el principio.

Una lección de flexión aprendida por las malas

Después de asumir un nuevo rol como gerente, inicié lo que creía que era un proceso de registro matutino amigable y de apoyo por teléfono con los miembros del equipo. Un gerente, Chris, agradeció las primeras llamadas, y nuestras discusiones fueron de gran energía y se centraron en temas críticos para el día y la próxima semana.

Otro gerente, Lou, respondió a las llamadas de la mañana con un tono que interpreté como una mezcla de molestia y desgana.

Le pregunté a Lou si algo andaba mal, y su respuesta fue una educación para aprender a flexionar: “Art, eres la última persona con la que quiero hablar en la mañana a menos que te necesite. Estoy listo para mi día, Tengo a mi equipo listo para correr y tengo mis prioridades. Deja de estorbarme “, fueron sus francos comentarios para mí.

Humillado y un poco sorprendido, estoy agradecido de que Lou me haya arrojado un salvavidas: “Me encanta la idea de ponerme al día contigo al final del día para hacerte saber qué funcionó, qué no y qué voy a hacer. para hacerlo mejor mañana “. Esta lección no tuvo precio para mí.

Para los nuevos gerentes, centrarse en lo que pueden hacer para apoyar a los miembros de su equipo es una parte fundamental de la curva de aprendizaje. Aprender a sintonizar sus preferencias de comunicación y conocer a los miembros del equipo en sus términos para las comunicaciones de rutina es un gran lugar para comenzar.

Instrucción operativa n. ° 4: Involucrar a la organización más grande

Los nuevos gerentes tienden a desarrollar una visión de túnel y enfocarse exclusivamente en su área de responsabilidad a expensas de trabajar en toda la organización. Los nuevos gerentes deben aprender rápidamente que son parte de un ecosistema más amplio y que dependen del trabajo, la experiencia y el apoyo de otros para el éxito personal, grupal y organizacional.

Es imperativo que el nuevo gerente se reúna y forme relaciones de trabajo con sus pares en toda la organización. Deben sintonizar con las necesidades de quienes reciben el trabajo o los procesos de su grupo. Y deben convertirse en parte de los ricos procesos horizontales de toma de decisiones que existen en todas las organizaciones más grandes.

Animo a los nuevos gerentes (y a todos los profesionales) a establecer metas semanales para el desarrollo de relaciones en sus organizaciones utilizando un marco de inicio / renovación / reparación. Este enfoque simple centra la necesidad de acercarse e interactuar con otros. Para los nuevos gerentes, en particular, acelera su aprendizaje sobre cómo se lleva a cabo el trabajo en la organización.

Una táctica relacionada para los nuevos gerentes es invitar regularmente a personas de diferentes partes de la organización a reuniones de grupo para explicar qué hacen sus equipos y cómo los grupos pueden trabajar juntos. Esta actividad acelera el intercambio de información entre el grupo más amplio. Ayuda a los miembros del equipo del nuevo gerente a comprender mejor el contexto de su trabajo y su impacto en otras partes de la organización.

Instrucción operativa n. ° 5: crear contexto para promover el desempeño

Con demasiada frecuencia, los nuevos gerentes se centran únicamente en el trabajo diario del equipo y no logran cultivar y comunicar el contexto de cómo el trabajo del equipo encaja en el panorama general. Es esta perspectiva más amplia la que da impulso y vida al trabajo de los miembros del equipo. Hacemos nuestro mejor trabajo como seres humanos cuando tenemos un contexto para la importancia del trabajo.

El nuevo gerente debe trabajar incesantemente con su jefe para descubrir los objetivos clave, comprender las estrategias y luego traducir esto en “Esto es lo que esto significa para nuestro equipo”. Este contexto claro abre la puerta a un mejor desempeño, mayor resolución de problemas e ideas para innovar en apoyo de los objetivos organizacionales.

La línea de fondo

Hay docenas e incluso cientos de otras habilidades y enfoques que los nuevos gerentes deben aprender para tener éxito en sus funciones. La combinación de tiempo en el puesto, entrenamiento de gerentes y capacitación en habilidades es más efectiva cuando los nuevos gerentes están trabajando con las instrucciones básicas descritas en el Sistema operativo del nuevo gerente.

Armados con una nueva forma de pensar sobre su trabajo, los nuevos gerentes pueden navegar por esta difícil transición y acelerar el aprendizaje mientras ayudan a los miembros de su equipo, el jefe y la organización a tener éxito.

Art Petty es un entrenador ejecutivo y de líderes emergentes y un autor, orador y presentador de talleres de liderazgo y gestión popular. Su experiencia en la orientación de varias empresas de software a posiciones de liderazgo en el mercado se refleja en sus libros, artículos y programas en vivo y en línea. Visita Petty’s Blog de Management Excellence y artículos de Leadership Caffeine.

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