El grado de especialización es el factor decisivo.
En cuanto a las tendencias en el lugar de trabajo, varios temas han dominado la atención y el debate popular, desde diseño del espacio de trabajo, digitalización, Metodología ágil, a la pandemia favorita de trabajo remoto. Pero hay otro aspecto importante del trabajo que está siendo empujado cada vez más al frente del diseño organizacional: la división del trabajo basada en la autoselección.
Esencialmente el proceso de emparejar trabajadores con tareas, la división del trabajo en las organizaciones fue, hasta hace poco, un ejercicio de asignación de arriba hacia abajo presidido por gerentes. En estos días, los trabajadores están cada vez más facultados para asignarse tareas a sí mismos, muy lejos de la Trabajadores de una fábrica de alfileres inmortalizados por Adam Smith. En la empresa de software Valve y el fabricante francés de autopartes FAVI, por ejemplo, los empleados seleccionan tareas y equipos de proyectos en función de sus propias percepciones del mejor ajuste. De hecho, en muchas empresas de software y otras organizaciones menos jerárquicas, la autoselección se ha convertido en la norma por su efecto positivo en la motivación de los empleados.
Sin embargo, la asignación de tareas tradicional sigue siendo dominante y continúa prosperando incluso en sectores intensivos en innovación. Evidentemente, ambos métodos de repartir el trabajo tienen sus ventajas e inconvenientes. Saber cuál aplicar y cuándo aplicarlo puede tener un impacto directo en el desempeño organizacional y la moral de los empleados.
en nuestro nuevo papel, en coautoría con Massimo Warglien, investigamos las condiciones en las que la autoselección superaría la asignación gerencial de tareas incluso si no hubiera beneficios motivacionales: cuando los empleados están muy especializados, las tareas son independientes entre sí y la disponibilidad de los empleados es imprevisible.
A medida que la autoselección se generaliza, nuestros hallazgos podrían ayudar a las organizaciones que aspiran a este proceso a evaluar si es la opción correcta o cómo podría modificarse para que encaje mejor.
Emparejamiento de empleados con tareas
La investigación existente ha establecido que, en comparación con la asignación de tareas tradicional, la autoselección de tareas se beneficia de la percepción de los propios empleados sobre sus habilidades, que a menudo es mayor que la de los gerentes. La motivación, a su vez, aumenta cuando los empleados están empoderados para elegir sus trabajos preferidos. Por otro lado, a menudo carecen del enfoque de los gerentes en las metas a nivel de la organización. La coordinación puede verse comprometida como resultado. Algunas tareas pueden incluso quedar sin completar.
Para comprender las implicaciones de las diferencias entre los dos enfoques, desarrollamos la idea de la división del trabajo como un proceso de emparejar empleados con tareas. Luego construimos un modelo matemático y usamos simulación por computadora para examinar bajo qué condiciones cada enfoque podría disfrutar de una ventaja relativa.
Asumimos que, en el proceso de asignación gerencial, los asignadores buscan elegir empleados del grupo disponible con las mejores habilidades para cada tarea disponible. En el proceso de autoselección, todos los empleados eligen la tarea para la que están mejor capacitados.
Cuando simplemente es mejor que los jefes asignen
Es obvio que la asignación gerencial supera la autoselección en ciertos escenarios comunes de división del trabajo. Por ejemplo, cuando todas las tareas y los empleados están disponibles y visibles simultáneamente, un asignador intentará asignar cada tarea al mejor empleado y evitar la falta de personal, mientras que los empleados que se autoseleccionan prestarán poca atención a las habilidades y elecciones de otros empleados. Una situación análoga en el mundo real podría ser el lanzamiento de un nuevo proyecto con un conjunto determinado de miembros del personal.
Cuando surgen tareas en momentos imprevistos, como cuando un empleado renuncia, un asignador puede seleccionar al mejor trabajador disponible. Pero si a los empleados se les permite ofrecerse como voluntarios para el trabajo, el resultado puede ser un “camulón”.
Donde la autoselección puede eclipsar la asignación es cuando los empleados están disponibles en momentos diferentes e imprevisibles. Descubrimos que, en situaciones como estas, el factor clave que probablemente incline la balanza a favor de la autoselección es el grado de especialización de los empleados.
El factor decisivo para la autoselección
Nuestros cálculos muestran que cuando los empleados están altamente especializados, la autoselección de tareas produce un mejor desempeño organizacional en general en términos del nivel total de habilidades en todas las tareas asignadas. Cuando los empleados están moderadamente o no especializados, la asignación gerencial supera a la autoselección.
Todas las demás variables, incluidas la motivación y la productividad, se mantuvieron constantes en nuestro modelo. Se suponía que tanto el asignador como los empleados eran igualmente buenos para evaluar la habilidad para una tarea. Las tareas eran independientes entre sí y las asignaciones eran irreversibles.
En la práctica, lo que nuestros hallazgos implican es que si tiene 10 empleados altamente calificados con diferentes especializaciones, es probable que su empresa se beneficie al permitirles elegir las tareas que prefieren. La calidad general del trabajo y la motivación serán altas, y habrá poco riesgo de que un trabajador menos calificado “bloquee” una tarea a uno más calificado.
En la famosa organización de enfermería holandesa Buurtzorg, por ejemplo, equipos autogestionados de 12 enfermeras gestionan y realizan todas las tareas, desde brindar atención domiciliaria hasta contratación, administración, programación y capacitación; cada enfermera puede elegir y “artesanía” su cartera de actividades. Por otro lado, si los empleados tienen habilidades más similares, podría ser mejor que un gerente asigne tareas.
Nuestro estudio asumió que aquello en lo que los empleados son buenos es también lo que les gusta hacer. También podríamos extrapolar nuestros hallazgos para cubrir otras variables:
- Asignación gerencial para trabajadores sociables: para evitar acumulaciones por tipos conversadores; autoselección para trabajadores que prefieren trabajar solos
- Asignación gerencial cuando el grupo de talentos es poco profundo; autoselección cuando el grupo de talentos es amplio
- Asignación gerencial cuando las tareas son interdependientes, en cuyo caso cualquier tarea no asignada podría significar un desastre; autoselección para tareas independientes.
Hacer que la autoselección funcione mejor
La división del trabajo a través de la autoselección es un tema cada vez más importante para las organizaciones, sobre todo porque los jóvenes prefieren tener más autonomía en el trabajo. Pero no todas las tareas o configuraciones organizativas se prestan a la autoselección. Nuestros hallazgos brindan a las empresas un conjunto de herramientas para determinar si este enfoque ascendente funcionaría para ellas.
Aquí está la pregunta clave que las organizaciones deberían hacer: ¿Nuestros empleados tienen habilidades altamente especializadas para las tareas que tienen entre manos? ¿Las tareas son más o menos independientes entre sí? ¿Es difícil pronosticar la disponibilidad de los trabajadores? Continúe con la autoselección si la respuesta a todo lo anterior es “sí”.
Mejor aún, modifique el proceso de autoselección con elementos de asignación convencional. Un proceso híbrido, por así decirlo. Tome Buurtzorg de nuevo. Los procedimientos se diseñaron explícitamente para compartir equitativamente las tareas administrativas impopulares entre las enfermeras. Otra forma de evitar que las tareas queden sin personal es alentar a los empleados a elegir aquellas a las que podrían agregar más valor o marcar la mayor diferencia, en lugar de elegir aquellas en las que son más hábiles.
Entonces, en lugar de elegir la Tarea A que el Empleado X ya eligió (las tareas se pueden realizar varias veces en algunos contextos, como el desarrollo de software), el Empleado Y toma la Tarea B no seleccionada donde puede hacer una mayor contribución, incluso si Y es mejor que X en el desempeño. Tarea A.
Otras ideas híbridas: animar a los empleados a emprender “proyectos apasionantes” de su propia elección; organice hackatones periódicos en los que cualquiera pueda elegir y resolver cualquier problema de una lista. Cualquiera que sea la forma que adopte, la división del trabajo sigue siendo tan vital para el desempeño de la organización como siempre.
Puranam danés es profesor presidido por Roland Berger de estrategia y diseño organizacional en INSEAD.
marlo raveendran es profesor asistente de estrategia en la Universidad de California, Riverside.
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