¿Se puede confiar en los gerentes que usan muchos sombreros?

¿Se puede confiar en los gerentes que usan muchos sombreros?

En marzo de 2001, la ejecutiva editorial Ann Godoff, entonces en su tercer año como presidenta, editora y editora en jefe de Random House Trade Publishing Group (RHTPG), fue objeto de una perfil que brota en Revista de Nueva York. Atado con tributos de autores y compañeros (“Ella es la auténtica”, dijo con entusiasmo un colega de Random House), el artículo certificó el estatus icónico de Godoff como un creador de tendencias de la industria.

Menos de dos años después, esas citas elogiosas dieron paso a expresiones de conmoción y sorpresa cuando Peter Olson, director ejecutivo de Random House Inc., despidió sumariamente a Godoff. Al escuchar la noticia, un editor asombrado solo pudo pronunciar, “¡Mierda! ¡Mierda! “ El motivo de Olson para el despido fue económico. Como explicaba su anuncio, la unidad de Godoff fue “la única división de Random House Inc. que no alcanzó constantemente sus objetivos de rentabilidad anual”.

Sin duda, Godoff aterrizó de pie. Antes de que finalizara 2003, había lanzado su propia huella bajo el famoso paraguas de pingüinos, que ella ejecuta hasta el día de hoy. Aún así, su mandato en RHTPG hace que uno se pregunte: ¿Cómo podría una editora de narrativa literaria tan talentosa no haber previsto que años de desempeño financiero mediocre conducirían inevitablemente a un desenlace infeliz?

Teoría de la retroalimentación del desempeño

La historia de Godoff es literalmente un ejemplo de libro de texto de las desafortunadas complicaciones que pueden ocurrir cuando los gerentes de subunidades deben trabajar en varias vías a la vez, es decir, hacia metas divergentes, aunque no necesariamente contradictorias. Como se detalla en mi nuevo libro, Aprendizaje organizacional a partir de la retroalimentación del desempeño: una perspectiva conductual sobre múltiples objetivos (escrito en coautoría por Pino G. Audia de Dartmouth College), los dos objetivos principales que se le encomendó a Godoff – la rentabilidad y el prestigio dentro del mundo literario – involucraban conjuntos de criterios y formas de retroalimentación completamente diferentes. Aunque no eran fundamentalmente incompatibles, los objetivos significaban esencialmente que tenía que usar sombreros contrastantes. Al final, Godoff aparentemente prefirió el sombrero que ella consideraba que más le convenía, ganando elogios de sus colegas editoriales a expensas de cumplir con las expectativas financieras de su unidad.

En esto, ella no era de ninguna manera la única. Mi libro explica cómo sus acciones podrían haberse predicho utilizando la teoría de la retroalimentación del desempeño, un área de investigación que ayudé a desarrollar y que relaciona el comportamiento organizacional con la forma en que los gerentes miden los resultados en función del desempeño pasado y las comparaciones sociales con otras empresas. Idealmente, el bajo rendimiento debería dar lugar a la resolución de problemas correctivos (o, como lo llaman los teóricos, “búsqueda problemática”); esto puede resultar en última instancia en un cambio estratégico u organizativo.

Sin embargo, la búsqueda problemática no es la única respuesta posible al bajo rendimiento. El libro también cubre las circunstancias en las que los gerentes se involucrarán respuestas egoístas diseñado para salvar las apariencias, preservar la propia imagen y evitar un ajuste de cuentas con el fracaso. Por ejemplo, en un estudio de 2015 (en coautoría con Audia y Sebastien Brion de IESE Business School), encontramos que los participantes ajustaron sus comparaciones sociales de acuerdo con el desempeño de su hipotético empleador. En situaciones de bajo rendimiento, aprovecharon la oportunidad para establecer un listón más fácil para ellos mismos, en lugar de aceptar comparaciones menos halagadoras que podrían iniciar una búsqueda problemática.

En un estudio separado, Audia y Brion encontraron que la presencia de múltiples métricas introducía un nivel de ambigüedad que los gerentes podían manipular, eligiendo convenientemente considerar o ignorar las métricas en función de si su contribución al desempeño general era positiva o negativa.

El dilema de los múltiples objetivos

Este es un dilema porque a menudo es natural asignar múltiples objetivos. Pero tener que cumplir objetivos dispares simultáneamente aumenta la probabilidad de que un gerente intente barrer sus decepcionantes resultados debajo de la alfombra. Este es especialmente el caso cuando el gerente tiene un historial de desempeño mixto. No hay mejor lugar para esconder un fracaso, tanto de uno mismo como de los colegas y jefes, que detrás de un éxito. El problema es que las cosas no siempre se equilibran. Si el objetivo no alcanzado es tan o más crítico para la misión que el (los) cumplido (s), las respuestas gerenciales egoístas al fracaso eventualmente dañarán a la empresa.

Los teóricos organizacionales están cada vez más interesados ​​en cómo los tomadores de decisiones equilibran los diferentes objetivos. Esto se debe en gran parte a que esta variedad de multitarea estratégica está ganando importancia en todos los niveles de gestión. Se espera que las empresas, por ejemplo, logren un impacto social positivo al mismo tiempo que complazcan a los accionistas, mientras que las agencias gubernamentales se ven presionadas para mostrar cómo están “entregando” a sus “clientes”. El capitalismo de las partes interesadas produce cambios extraños.

Formalización y centralización

El modelo teórico presentado en nuestro libro sugiere dos mecanismos que aportan más transparencia a contextos que involucran múltiples objetivos.

Primero, un método más formalizado de evaluación del desempeño reduce la ambigüedad que permite a los gerentes de subunidades distorsionar su desempeño, ya sea por confusión sincera o por autoconservación. Esto podría incluir desgloses porcentuales que representan la importancia relativa de cada objetivo compartido con los gerentes mucho antes de la evaluación, así como los maestros a menudo comienzan el semestre explicando cuánto cuenta cada trabajo, examen, etc. para la calificación final.

En segundo lugar, una mayor centralización de la toma de decisiones alivia la presión psicológica que induce a los gerentes de subunidades a retroceder ante el bajo rendimiento. Teóricamente una mayor participación de los altos directivos en las operaciones diarias haría que los gerentes se sintieran parte de un equipo, en lugar de ser los únicos responsables del éxito o fracaso de la subunidad.

En el caso de Godoff, el CEO de Random House parece haber enviado mensajes contradictorios sobre sus prioridades de desempeño. Por ejemplo, Olson exhortó a Godoff y a sus compañeros gerentes de división a “superar al mercado”Pero parecía valorar igualmente factores intangibles como el estatus dentro de la industria, y dijo que quería que“ la publicación fuera vida o muerte para los editores ”. También fue notablemente laissez faire en sus tratos con los jefes de división, afirmando con orgullo su negativa a “cuestionar un título, una portada, un diseño o una campaña publicitaria”.

No malinterprete esto como un llamado a una mayor microgestión. Todo lo contrario: al comunicarse claramente sobre los objetivos y cuánto importan, así como al trabajar en estrecha colaboración con los gerentes de subunidades para ajustar sus agendas de manera adecuada, los líderes senior pueden evitar tener que recurrir a un estilo de administración invasivo y que requiere mucho tiempo. Maneja los objetivos, no las acciones.

Henrich R. Greve es Catedrático de Emprendimiento en INSEAD y Profesor Titular Rudolf y Valeria Maag de Emprendimiento. También es coautor de Ventaja de la red: cómo aprovechar el valor de sus alianzas y asociaciones. Puedes leer su Blog aquí.

INSEAD Knowledge está ahora en LinkedIn. Únase a la conversación hoy.

Siga INSEAD Knowledge en Gorjeo y Facebook.

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *

Open chat
1
¿En qué te puedo ayudar?
¡Hola! ¿En qué te puedo ayudar?