Sesgo de proximidad y el empleado remoto / híbrido: ¿Qué debe hacer un líder?

Proximity bias and the remote/hybrid employee: What's a leader to do?

Los entornos híbridos y remotos de hoy ofrecen a las organizaciones una variedad de formas de desplegar personal y realizar el trabajo. Pero los nuevos arreglos flexibles también introducen complejidad.

¿Cuál es el impacto en la cultura cuando una gran cantidad de empleados ya no comparten la ubicación? ¿Cómo podemos manejar el resentimiento de aquellos que, debido a sus roles, no pueden trabajar en otra parte? ¿Cómo será la oficina del futuro? ¿Cómo puede la comunicación seguir siendo clara y coherente cuando la fuerza de trabajo está distribuida de manera tan espectacular?

Quizás la pregunta más irritante es: “¿Cómo pueden los líderes garantizar un trato justo y equitativo a todos los empleados?” ¿Por qué? Debido a que el prejuicio de cara a cara, o proximidad, ahora se une a la larga lista de prejuicios de los que debemos tomar conciencia y protegernos para garantizar el éxito de los esfuerzos híbridos y remotos.

Para ser justos, este problema no es nuevo. Datos del gobierno del Reino Unido sobre el trabajo a domicilio durante la última década sugiere que, incluso antes de una pandemia, trabajar de forma remota “Podría afectar negativamente el potencial de ingresos de un empleado, sus posibilidades de promoción y su probabilidad de recibir una bonificación “. Y un Encuesta de abril de 2021 a empleados de EE. UU. encuentra que el 52% teme ser remoto significa tener menos oportunidades de avanzar en la carrera.

Sin embargo, lo que es nuevo es el volumen de empleados que enfrentan esta nueva realidad y los riesgos que representa para una organización en términos de reducción de la diversidad de liderazgo, rotación no deseada, desempeño mediocre e incluso acciones legales.

Si bien con frecuencia se piensa que el éxito de los lugares de trabajo híbridos y remotos depende de los ejecutivos o de RR.HH., la verdad es que, en muchos sentidos, está en manos de líderes y empleados.

Este artículo es el primero de una serie de dos partes que ofrecerá los pasos que los líderes pueden tomar para combatir el sesgo de proximidad y ayudar a nuestras organizaciones a darse cuenta de los beneficios extraordinarios asociados con una fuerza de trabajo distribuida que funciona bien. Esta primera parte aborda el papel del líder. El próximo mes, exploraremos también lo que los empleados pueden hacer.

Los líderes siempre han jugado un papel central en la experiencia de los empleados; pero hoy en día pueden ser un eje aún más importante para los trabajadores híbridos y remotos. Es por eso que superar el sesgo de proximidad se vuelve aún más crítico. Puede tomar medidas en la dirección correcta con estas estrategias.

Eleva tu conciencia personal

Superar cualquier sesgo requiere primero ser consciente de ello. Por lo tanto, comience por explorar cómo se siente realmente acerca del trabajo y los trabajadores remotos. Confronte honestamente sus preferencias personales (que pueden incluir tener a todos los miembros del equipo en un solo lugar). Considere sus suposiciones sobre los empleados que operan virtualmente. Pregúntese cómo son la “confiabilidad”, el “trabajo duro” y el “compromiso”. Tómese un tiempo para reflexionar y analizar lo que está operando inconscientemente (así como conscientemente) en torno a este tema para usted.

Una vez que haya comenzado a comprender sus propios prejuicios, eche un vistazo a su equipo. Observe sus sentimientos hacia cada persona. ¿Existe una relación entre los recursos a los que recurre y el lugar donde funcionan? Desafíese sinceramente a sí mismo para ver si puede estar favoreciendo inadvertidamente a algunos empleados sobre otros en función de la proximidad.

Redefinir “tiempo cara” y “lugar adecuado, momento adecuado”

La serendipia es parte del negocio. El toma y daca informal deambulando por la oficina, las reuniones improvisadas y las conversaciones informales sobre el enfriador de agua sin duda contribuyen a la cultura y al flujo informal de información entre los empleados. Pero estos no deberían ser los vehículos exclusivos para que eso suceda.

Los líderes que estén dispuestos a reinventar la idea de conexión pueden crear nuevas normas, como involucrar espontáneamente a los trabajadores remotos en una conversación en el lugar y formalizar las conversaciones informales con controles más frecuentes.

Consejo profesional: cree una lista de todos los empleados. Cada vez que tenga un intercambio casual con alguien, anótelo. Revise periódicamente la lista para considerar sus tendencias de conexión natural y los sesgos que podrían estar asociados con su comportamiento. Luego, asegúrate de nivelar las cosas con más atención, y más consciente, para comunicarte con compañeros de trabajo subrepresentados.

Establezca expectativas y estándares claros y medibles para todos los empleados (y utilícelos para tomar decisiones de personas basadas en datos)

Uno de los primeros pasos para asegurar la equidad entre los miembros del equipo es hacer que todos cumplan con estándares objetivos. Hacerlo le permite evaluar datos de rendimiento específicos y observables en comparación con la vara de medir establecida. Esto puede ayudarlo a concentrarse en la calidad del trabajo en lugar de en dónde se realiza el trabajo. Y al igual que con cualquier sesgo, puede ser útil comprobarse a sí mismo buscando y considerando pruebas que no lo confirmen. Permita que los datos (en lugar de las impresiones) impulsen decisiones y acciones que sean justas y equitativas.

Elevar la calidad inclusiva de las reuniones

Las reuniones han sido durante mucho tiempo una característica importante del panorama empresarial, pero en un entorno remoto, han adquirido mayor importancia porque las reuniones tienden a ser el vehículo principal de visibilidad de los empleados virtuales.

Como resultado, la atención adicional al funcionamiento de las reuniones puede ayudar a los líderes a desafiar y combatir sus propios prejuicios de proximidad, así como los prejuicios de otros miembros del equipo. Esto incluye atención a cosas como:

  • Tecnología: ¿La plataforma de reuniones es accesible para todos? ¿Los asistentes remotos tienen las mismas herramientas y capacidad para participar que los demás?
  • Configuración: ¿Es mejor para todos los empleados (incluso aquellos que comparten el mismo lugar) marcar desde teléfonos / computadoras separados para igualar el campo de juego?
  • Planificación: ¿Se programan las reuniones a una hora que constantemente perjudica a quienes trabajan virtualmente? ¿Puede el horario rotar entre zonas horarias?
  • Agenda: ¿La agenda incluye elementos en los que todos los miembros del equipo pueden contribuir? (Si su propósito es compartir información, las reuniones son una forma costosa de hacer que eso suceda. Considere otra forma de comunicación en su lugar).
  • Roles: ¿Los que se unen de forma remota jugarán un papel tan activo como los demás? ¿Existe alguna forma de compartir responsabilidades (facilitación, cronometraje, toma de notas, etc.) con los asistentes virtuales?

Construya un sentido de comunidad entre los empleados

Los líderes experimentan un sesgo de proximidad. Pero también los empleados. Y esto puede conducir a una variedad de resultados negativos dentro de un equipo, que incluyen resentimiento, hostilidad, desconexión y desempeño indeseable. Es por eso que los líderes deben priorizar la creación de las condiciones que generen apoyo entre los empleados.

Puede hacer esto de varias formas. Fomente el intercambio de avances y logros. Cuando los empleados que comparten el edificio no tienen visibilidad de lo que están haciendo sus compañeros virtuales, es fácil para ellos asumir que no está sucediendo nada. Ponga en marcha un sistema de compañeros con empleados remotos y compartidos que se emparejan para recibir asesoramiento y apoyo recíprocos. Cree espacios de chat abiertos o enfriadores de agua virtuales. Y delegue el trabajo de manera estratégica de manera que garantice la colaboración entre los empleados ubicados en el mismo lugar y los empleados remotos.

Desafortunadamente, el sesgo adopta muchas formas y tiene muchos objetivos. Pero existe una conciencia creciente de su impacto insidioso en un número cada vez mayor de organizaciones, y muchos líderes están haciendo un esfuerzo consciente para comprenderlo, erradicarlo y tomar las medidas necesarias para garantizar la equidad para todos los empleados. Con 26% de la fuerza laboral estadounidense trabajar de forma remota durante este año, “donde alguien realiza su trabajo” es otro sesgo que debemos abordar de inmediato.

Consulte el próximo mes las estrategias que usted, y los empleados en general, pueden implementar para combatir el impacto potencialmente frustrante de la biase de proximidad.

Gracias a Peter Giulioni por su investigación que contribuyó a este artículo.

Julie Winkle Giulioni es un campeón del crecimiento y el desarrollo en el lugar de trabajo, ayudando a los líderes y organizaciones a optimizar el potencial de su gente. Nombrada como una de las 100 principales oradoras de liderazgo de Inc. Magazine, es coautora del bestseller internacional, “Ayúdelos a crecer o mírelos ir: Conversaciones de carrera que las organizaciones necesitan y los empleados quieren, “y un libro de próxima aparición que ATD Press publicará en la primavera de 2021. Obtenga más información sobre su trabajo en JulieWinkleGiulioni.com.

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