Sin seguridad psicológica, el trabajo híbrido no funcionará

Sin seguridad psicológica, el trabajo híbrido no funcionará

Antes de la pandemia, ya era difícil para los gerentes fomentar la confianza suficiente en sus empleados para que pudieran hablar si algo andaba mal en el trabajo. La seguridad psicológica, que se basa en la creencia de que los disidentes o cualquier persona que exprese una opinión sincera no sufrirán ningún daño, incluso puede ser difícil de conseguir en un momento. sala de operaciones o un cabina de avion, donde puede marcar la diferencia entre la vida y la muerte.

Además de garantizar una toma de decisiones de alta calidad, se ha demostrado que la seguridad psicológica promueve dinámicas de grupo saludables y relaciones interpersonales. También juega un papel clave en la innovación y efectividad del equipo. En esta coyuntura particular, la seguridad psicológica puede proporcionar un beneficio adicional: ayudar a los gerentes a navegar la complejidad de los nuevos arreglos laborales híbridos provocados por la pandemia.

Si bien muchas oficinas ahora están reabriendo, los empleados pueden tener varias razones para mantener cierta cantidad de trabajo desde casa. Algunos pueden necesitar ayudar a un niño que tiene dificultades en la escuela o pasar tiempo con un padre enfermo, mientras que, para otros, problemas de salud personales no revelados pueden respaldar la renuencia a regresar a la oficina. Estas son razones frecuentemente reconocidas por las que algunos favorecen a la FMH, pero hemos encontrado una amplia variedad de razones que los empleados tienen para no querer regresar pronto a la oficina. Desafortunadamente, muchos se sienten incapaces de expresar sus preocupaciones.

No son solo los empleados los que se sienten nerviosos por compartir sus problemas. Los gerentes, en su mayor parte, se han mantenido alejados durante mucho tiempo de las conversaciones que quizás parecían demasiado personales o simplemente fuera de los límites (incluso por razones legales). Sin embargo, desde la pandemia, muchos gerentes han descubierto que no han tenido más remedio que abordar temas como el cuidado de los niños, los niveles de comodidad de riesgo para la salud y varios desafíos personales o familiares, porque se está realizando más trabajo en el hogar.

El cambio en curso hacia el trabajo híbrido significa que los desafíos de coordinación y programación de los gerentes no están a punto de terminar. Para superar estos desafíos, necesitarán mejor información. Dicho esto, la solución no será demanda mayor divulgación de datos personales. En lugar de, los gerentes deberán crear un entorno que anime a los empleados a compartir aspectos de sus situaciones personales en lo que respecta a la programación del trabajo. De lo contrario, o tal vez al mismo tiempo, tendrán que confiar en que los empleados tomarán las decisiones correctas para ellos y sus familias, teniendo en cuenta los imperativos comerciales.

Un proceso de aprendizaje iterativo

En resumen, los gerentes ahora se enfrentan a la delicada tarea de ampliar la gama de cuestiones de la vida laboral y personal que es seguro plantear. Obviamente, se necesitarán más que unas pocas palabras mágicas, como “Confía en mí”, para que los empleados se sientan seguros. Recomendamos una serie de cinco pasos para fomentar una cultura de seguridad psicológica, no solo sobre el trabajo, sino también sobre asuntos personales, que ayudarán a los empleados y gerentes a encontrar mejores soluciones.

Paso 1: Encuadre la situación como un desafío conjunto. Primero, debe ayudar a su equipo a reconocer que la gestión de esta nueva situación de lugar de trabajo híbrido es un desafío para todos los involucrados. Promover la propiedad compartida del problema a través de una discusión.

Explique que los diversos “por qué” del trabajo (satisfacer a los clientes, alinearse con la misión, planificar la progresión de la carrera) importan tanto antes, pero el “cómo” puede cambiar. Invite a sus empleados a desempeñar un papel creativo y responsable en la gestión de ese cambio. Como grupo, todos deben estar de acuerdo en ser claros y transparentes sobre las necesidades del trabajo y del equipo.

Paso 2: predica con el ejemplo. Demasiados gerentes exigen franqueza de sus empleados, mientras que ellos mismos lo evitan. Esto es particularmente cierto cuando se trata de discutir errores u otros temas potencialmente embarazosos. Los gerentes deben estar preparados para compartir sus propios desafíos y limitaciones personales de la FMH / trabajo híbrido. De lo contrario, ¿cómo pueden esperar que su personal sea sincero con ellos?

Paso 3: Vaya lento y constante. Se necesita tiempo para generar confianza. Incluso si la empresa ya ha ganado algo de terreno en términos de garantizar la seguridad psicológica de los empleados, compartir una historia de cómo fallaste durante una presentación es completamente diferente a admitir que Covid-19 te ha dejado lleno de ansiedad y un cónyuge al borde de la agotamiento. Empiece de a poco y amplíe los temas más importantes y difíciles.

Paso 4: construye tu caso. Es posible que deba convencer a los empleados de por qué compartir desafíos es clave para los negocios. Comparta su convicción de que una mayor transparencia ayuda al equipo a diseñar nuevos arreglos que sirven no solo a los objetivos de la organización, sino que también ayudan a satisfacer las necesidades individuales de los empleados. Al dar ejemplos, asegúrese de no revelar nunca información privada y también de evitar crear presión para conformarse. Use su tacto y habilidad para brindar a los empleados la evidencia que necesitan para comprar, pero déjelos hacerlo por su cuenta.

Paso 5: Recuerde que la seguridad psicológica es frágil. La seguridad psicológica requiere tiempo para construirse, pero momentos para destruir. Las personas no compartirán ni siquiera sus pensamientos más relevantes en el trabajo si sienten que existe algún riesgo. Si uno da el paso y habla, solo para ser derribado, ellos y otros se callarán la próxima vez.

Un desafío para los líderes es cómo gestionar comentarios bien intencionados, pero apremiantes, como “¿Cuándo te veremos en la oficina?” o “Las cosas serán más fáciles cuando podamos encontrarnos cara a cara”, lo que puede hacer que algunos empleados sientan que están decepcionando a sus compañeros de equipo. Por supuesto, es posible que las personas realmente extrañen a sus colegas o necesiten su ayuda, pero usted debe ayudarlos a enmarcar dichos comentarios de una manera más inclusiva. Por ejemplo, “Entendemos que puede estar enfrentando limitaciones en este momento. ¿Cuál cree que sería la mejor manera de que obtengamos sus aportes en XYZ? “

Como su nombre lo indica, las dinámicas de grupo no son estáticas; son procesos emergentes que siempre siguen siendo un trabajo en progreso. Un buen comienzo es tener conversaciones que promuevan la confianza y la apertura. Mientras navega por el resto del viaje sin un mapa, es poco probable que su camino sea una línea recta. En cualquier caso, es mejor probar las aguas que asumir que ciertos temas están fuera de los límites. Su apuesta más segura es ver la seguridad psicológica como un esfuerzo de aprendizaje constante.

Esta es una adaptación de un artículo publicado en Harvard Business Review.

Mark Mortensen es profesor asociado de comportamiento organizacional en INSEAD. El es el director de Diseñar y liderar la colaboración en un nuevo orden mundial, un programa de INSEAD Go-Live, y el codirector de Desarrollar líderes emergentes, un programa de educación ejecutiva de INSEAD en línea.

Amy C. Edmondson es profesor de Novartis de liderazgo y gestión en Harvard Business School.

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