Tres pasos para optimizar la estrategia de trabajo híbrido de su empresa

Tres pasos para optimizar la estrategia de trabajo híbrido de su empresa

Necesita un proceso sólido para conciliar las necesidades y deseos de sus diversas partes interesadas.

Cuando comenzó la pandemia, ¿quién sabía que regresar a la oficina sería tan complicado? Surge una serie de preguntas: ¿Todos los empleados necesitan flexibilidad? ¿Qué podría acabar costándonos el trabajo híbrido? ¿Deberían dejarse las decisiones sobre el trabajo remoto en manos de los gerentes individuales? Si la gente deja de venir a la oficina, ¿nuestra cultura seguirá el camino del dodo?

Responder a estas preguntas complejas se vuelve aún más desafiante por el hecho de que los tomadores de decisiones se ven arrastrados entre prioridades en competencia, a menudo incorporadas en múltiples partes interesadas diferentes. Todo ello, en un contexto que implica más incertidumbre que nunca.

La hibridez se refiere a configuraciones de trabajo que incluyen empleados que trabajan en el mismo espacio físico y otros que trabajan de forma remota. He descubierto que evaluar las opciones de trabajo híbridas implica, de hecho, tres discusiones diferentes, cada una centrada en un objetivo diferente. Estas conversaciones tratan sobre productividad, personal y cultura, respectivamente. No es de extrañar que la situación parezca tan complicada.

Una conversación sobre productividad

No está claro exactamente cuál es el efecto neto de la hibridación en las habilidades de los empleados y los equipos para colaborar de manera efectiva. Según un argumento, la colocación permite una transferencia rápida de información y un trabajo colaborativo sin igual. Alternativamente, otro argumento dice que la productividad es equivalente o incluso optimizada cuando los empleados pueden decidir sus propios horarios, libres de restricciones geográficas y temporales.

Esta conversación trata sobre cómo su organización puede cumplir de manera óptima con sus compromisos dentro de un formato de hibridación dado.

Una conversación sobre la dotación de personal

Después de trabajar desde casa durante más de un año, la mayoría de los empleados tienen nuevas preferencias y expectativas sobre cómo se les debe permitir trabajar. Las organizaciones que no estén dispuestas a ofrecer una flexibilidad significativa a los empleados actuales y futuros pueden tener dificultades para atraerlos y retenerlos. Como resultado, el trabajo híbrido se está convirtiendo rápidamente en un nuevo campo de batalla en la guerra por el talento.

Esta conversación trata de garantizar que su empresa no se quede atrás en un mercado de talento competitivo que es cada vez más global y virtual.

Una conversación sobre cultura

Históricamente, muchas empresas se han basado en el tiempo presencial y el aprendizaje para inculcar sus valores, creencias y normas rectores. Después de todo, gran parte de la cultura de una empresa (más allá de su declaración de valor oficial) a menudo se entiende tácitamente o incluso es subconsciente. Comunicar estos intangibles a través de la tecnología sigue siendo un desafío importante para muchas organizaciones.

Además, algunas organizaciones están presenciando una fractura entre los empleados que aprendieron la cultura a través de la experiencia de primera mano y los recién llegados que nunca han tenido la misma exposición. En las regiones pandémicas, muchos empleados contratados en el último año nunca han estado en la oficina. ¿Será esta una generación perdida o será el pivote?

Esta conversación trata sobre la mejor manera de garantizar la continuidad del tejido social que define a su organización.

Incluso antes de Covid-19, existían desafíos

Estas conversaciones sobre productividad, dotación de personal y cultura se centran cada una en un desafío diferente relacionado con la hibridación y, cuando se habla de hibridación, es fundamental diferenciarlos. Lo que complica las cosas es que todos los líderes tienden a tener una predilección profundamente arraigada por uno de ellos, y estos estaban en su lugar mucho antes de Covid.

Los líderes centrados en la productividad están convencidos de que lo que importa es qué produce al final del día y ese éxito proviene de la optimización de los flujos de trabajo y los procesos. Los líderes centrados en las personas argumentan que OMS funciona para usted es lo más importante y que con las personas adecuadas, todo es posible. Los líderes centrados en la cultura creen que el éxito surge de cómo trabajas, esa salsa secreta que te distingue de la competencia.

Si bien las discusiones sobre la hibridación pusieron en primer plano estas tensiones entre el desempeño, la dotación de personal y la cultura, siempre han existido. Esto los hace profundamente arraigados y, a menudo, difíciles de conciliar, especialmente cuando requieren comparar objetivos muy diferentes, como tratar de decidir un compromiso entre la cantidad de producción y el compromiso de los empleados a largo plazo.

¿Ahora que?

Mientras intenta ordenar su estrategia de hibridación, es esencial mantener los argumentos claros, comparables y mínimamente afectados por las motivaciones individuales. Este es un desafío, particularmente en un entorno grupal. Sin embargo, la hibridación sigue siendo una tarea colectiva de resolución de problemas.

La buena noticia es que años de investigación, especialmente sobre negociaciones, han arrojado luz sobre cómo abordar mejor la toma de decisiones entre múltiples partes interesadas divididas. Aquí hay tres pasos basados ​​en esa investigación.

Paso 1: emerger y apreciar las diferencias

Los líderes deben reconocer que cada conversación es una pieza importante de la ecuación de hibridación. A continuación, se explica cómo identificar qué les importa a las partes interesadas:

  1. Recolectar datos: Cree una breve encuesta para preguntar a cada parte interesada cuáles son sus principales prioridades en términos de trabajo híbrido. Recogiendo opiniones de forma independiente y anónima tiende a proporcionar las respuestas más precisas. Sin embargo, preste atención a las tasas de respuesta para asegurarse de no escuchar solo a los fanáticos.
  1. Visualizar: Ayude a los tomadores de decisiones a formarse una imagen más amplia a través de una herramienta visual. Use una pizarra para enumerar todas las prioridades descubiertas en el primer paso, luego haga que las partes interesadas califiquen la importancia de cada una colocando notas adhesivas numeradas para mostrar su preferencia. Alternativamente, use software de sondeo para este ejercicio.
  1. Dar sentido a los datos colectivamente: Discuta en grupo qué le dicen los datos sobre sus prioridades colectivas. Por ejemplo, una parte interesada podría priorizar la flexibilidad como una forma de atraer talento, otra podría presionar para que las interacciones en persona impulsen la innovación. Un tercero podría hacer campaña a favor del tiempo presencial para reforzar la cultura de la empresa.

Luego, comience a pensar en términos de compensaciones, mientras recuerda que la regla de la mayoría rara vez conduce a la mejor decisión. A veces, una resolución emergerá naturalmente basada en los datos. Si eso falla, no dude en emplear un enfoque más estructurado para evitar sesgos (una excelente herramienta es la Matriz de cambio). En esta etapa, no es necesario que se ponga de acuerdo sobre la solución de hibridación adecuada, sino sobre lo que los datos dicen que le importa.

Paso 2: enfóquese en soluciones integradoras

Ahora es el momento de buscar soluciones. El escenario ideal, por supuesto, sería encontrar uno que satisfaga a todas las partes. Pero si esto probablemente requiera una cantidad de tiempo irrazonable, es posible que desee considerar la investigación sobre múltiples ofertas simultáneas equivalentes (Meses).

Los MESO implican agrupar elementos potencialmente competidores en unas pocas alternativas que tienen el mismo valor general para el grupo. En otras palabras, se trata de crear soluciones que se dividan 30/30/40 (o similar) en elementos competidores. Enfocar a las personas en ese proceso tiene menos probabilidades de generar controversias y es más probable que genere un mayor valor general.

Paso 3: volver a visitar

En este mundo incierto, nada permanece igual por mucho tiempo. Es probable que cualquier política de trabajo híbrida que diseñe requerirá ajustes a medida que evolucionen las circunstancias. No se preocupe si no lo hace bien la primera vez.

Su mejor estrategia es utilizar un proceso que implique una reevaluación y reevaluación planificadas. Una vez que esté familiarizado con el proceso, solo necesita mirar las áreas donde las prioridades u opciones pueden haber cambiado. Reserve unos minutos para evaluar si estos cambios influyen en sus conclusiones. Si es así, revíselos.

La frecuencia de estas reevaluaciones depende de la volatilidad de las condiciones que rodean su mercado, grupo laboral y cultura. Cuanto más volátiles sean, más a menudo debe comprobar que su póliza sigue siendo una buena opción.

Al final, esta estrategia de tres pasos no dicta cuál debería ser el enfoque de su empresa para el trabajo híbrido; estas soluciones deben adaptarse. Sin embargo, adoptar un enfoque basado en procesos aumenta las probabilidades de que encuentre el mejor equilibrio entre las necesidades de sus clientes, su personal y su organización.

Esta es una adaptación de un artículo publicado en Harvard Business Review.

Mark Mortensen es profesor asociado de comportamiento organizacional en INSEAD. El es el director de Diseñar y liderar la colaboración en un nuevo orden mundial, un programa de INSEAD Go-Live, y el codirector de Desarrollar líderes emergentes, un programa de educación ejecutiva de INSEAD en línea.

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